„Wir wollten keine starren Arbeitszeiten mehr akzeptieren.“ – Wie ein Betriebsrat flexible Arbeitszeiten durchsetzte

Interview mit der Betriebsratsvorsitzenden Sabine Krüger (Name geändert)

Frau Krüger, erinnern Sie sich noch daran, wann Ihnen klar wurde, dass sich bei den Arbeitszeiten etwas ändern musste?

Ja, ziemlich genau sogar. Es war gar kein großes Ereignis. Es waren viele kleine Gespräche auf dem Flur oder in der Kantine. Kolleginnen und Kollegen erzählten, wie schwer es war, Beruf und Familie unter einen Hut zu bringen oder wegen langer Pendelzeiten jeden Tag unnötig Zeit zu verlieren. Irgendwann habe ich gemerkt: Das sind keine Einzelfälle mehr. Das betrifft einen großen Teil der Belegschaft.

Was war damals die größte Herausforderung?

Viele glaubten, flexible Arbeitszeiten würden bei uns einfach nicht funktionieren. Unsere Produktion sei dafür zu komplex, hieß es. Auch manche Führungskräfte hatten Sorge, dass am Ende niemand mehr wüsste, wer wann arbeitet. Diese Skepsis war zunächst unser größtes Hindernis.

Was hat den Betriebsrat dazu bewegt, trotzdem aktiv zu werden?

Uns wurde klar, dass Nichtstun keine Lösung ist. Gute Fachkräfte verließen das Unternehmen, neue Mitarbeitende fragten bereits im Bewerbungsgespräch nach flexibleren Arbeitszeiten. Wenn wir als Betriebsrat die Interessen der Beschäftigten vertreten wollen, mussten wir dieses Thema anpacken.

Wie sind Sie vorgegangen?

Wir haben zuerst zugehört. Wir wollten verstehen, wo die Probleme tatsächlich liegen. Danach haben wir uns angeschaut, welche Modelle in vergleichbaren Unternehmen funktionieren. Erst mit diesen Informationen sind wir in Gespräche mit dem Arbeitgeber gegangen. Das hat die Diskussion deutlich sachlicher gemacht.

Gab es Momente, in denen Sie gezweifelt haben?

Natürlich. Manche Verhandlungen liefen fest. Teilweise hatten wir das Gefühl, dass wir uns im Kreis drehen. Besonders schwierig war es, die unterschiedlichen Interessen zusammenzubringen. Die Beschäftigten wollten möglichst viel Freiheit, der Arbeitgeber vor allem Planungssicherheit.

Was hat schließlich den Durchbruch gebracht?

Wir haben vorgeschlagen, zunächst einen Pilotbereich einzurichten. Das hat den Druck aus der Diskussion genommen. Niemand musste sofort das gesamte Unternehmen umstellen. Stattdessen konnten wir gemeinsam Erfahrungen sammeln. Als die ersten Ergebnisse zeigten, dass die Abläufe sogar besser funktionierten als erwartet, änderte sich die Stimmung.

Wann wussten Sie: Jetzt sind wir auf dem richtigen Weg?

Als Beschäftigte plötzlich erzählten, dass sie ihren Alltag besser organisieren können, ohne dass die Arbeit darunter leidet. Gleichzeitig bestätigten die Führungskräfte, dass die Zusammenarbeit gut funktioniert. Da war klar: Flexible Arbeitszeiten und betriebliche Anforderungen schließen sich nicht aus.

War der Erfolg mit persönlichen Anstrengungen verbunden?

Definitiv. Das Thema hat uns als Betriebsrat viele zusätzliche Stunden gekostet. Wir haben zahlreiche Gespräche geführt, Informationen ausgewertet und immer wieder vermittelt. Aber genau diese Arbeit hat sich gelohnt.

Wie hat sich das Unternehmen seitdem verändert?

Die Arbeitszeiten sind heute deutlich flexibler geregelt und für viele Beschäftigte selbstverständlich geworden. Gleichzeitig ist das Vertrauen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat gewachsen. Beide Seiten haben erlebt, dass gute Lösungen entstehen können, wenn man gemeinsam nach ihnen sucht.

Welche Erfahrung würden Sie anderen Betriebsräten mitgeben?

Nicht mit fertigen Forderungen beginnen, sondern mit den Menschen sprechen. Gute Arbeitszeitmodelle entstehen nicht am Schreibtisch. Sie entstehen dort, wo Betriebsrat und Beschäftigte gemeinsam überlegen, was wirklich gebraucht wird. Und manchmal hilft es, Veränderungen erst im Kleinen auszuprobieren. Ein erfolgreicher Pilot überzeugt oft mehr als hundert gute Argumente.

Ihr persönliches Fazit?

Veränderung braucht Geduld. Aber sie beginnt mit dem Mut, das erste Gespräch zu führen. Genau darin liegt aus meiner Sicht die wichtigste Aufgabe eines Betriebsrats.

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