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Ihr kollegiales Engagement als Arbeitnehmervertretung

03. November 2021
AWO Betriebsrat Bild von hkama / Adobe Stock

Ihr kollegiales Engagement als Arbeitnehmervertretung

I Bedeutung des Begriffs „Betriebliches Gesundheitsmanagement“

Gibt es in Ihrer Dienststelle, in Ihrem Unternehmen schon ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)? Vermutlich ist ein wirkliches Gesundheitsmanagement bei vielen von Ihnen noch nicht angekommen – wohl aber gibt es einzelne Maßnahmen zur Erhaltung der Gesundheit, etwa Betriebssport oder ergonomisches Mobiliar. Dann ist Ihr Arbeitgeber vom Gesundheitsmanagement gar nicht so weit entfernt, denn Ziel des BGM ist, gesundheitsförderliche Einzelmaßnahmen miteinander in einer Struktur zu verbinden. Kurz könnte man sagen:

BGM umfasst die Steuerung und Integration aller betrieblichen Aktivitäten, die die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten erhalten und fördern sollen.

Den Begriff „BGM“ können Sie dabei als „Dach“ ansehen, unter den die in Abbildung 1 angeführten Bereiche gefasst werden.

Das BGM ist Chefsache: Der Arbeitgeber ist gemäß Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) dazu verpflichtet, alle Vorgaben des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einzuhalten und die erforderlichen Maßnahmen für die Sicherheit und Gesundheit der Angehörigen seiner Organisation zu treffen. Dies bringt viele Pflichten und viel Arbeit mit sich – eben darum empfinden es viele Arbeitgeber eher als lästiges Übel denn als Chance. Dabei überwiegen die Vorteile die Nachteile des BGM bei Weitem:

  • Vorsprung im Krieg um Talente: Gerade junge Menschen sind sehr auf Ihre Work-Life-Balance bedacht. Diese wird mit einem BGM gesichert. Denn wer gesund ist und bleibt, hat Kraft und Elan für die Freizeit.
  • Der Krankenstand sinkt: Damit fallen Entgeltfortzahlungskosten weg und Ihr Arbeitgeber spart bares Geld! Zudem sinkt auch sein Organisationsaufwand, denn je weniger krankheitsbedingte Ausfälle, desto weniger Vertretungen müssen organisiert werden.
  • Die Mitarbeitermotivation steigt. Dies hat mehrere positive Auswirkungen: Die Arbeitnehmer fühlen sich wertgeschätzt, nach innen und außen kommt es zu einer Imageverbesserung des Arbeitgebers, die Fluktuation sinkt, da motivierte Mitarbeiter im Unternehmen bleiben! Der Effekt: Sowohl eine größere Mitarbeiterbindung in Zeiten des Fachkräftemangels als auch eine erhöhte Produktivität!

Schon allein anhand dieser Argumente können Sie sehen, dass es sich auf jeden Fall lohnt, das Thema BGM anzugehen.

II Prävention – vorbeugen ist besser als heilen

Wir alle träumen von einem langen, erfüllten und gesunden Leben. Doch nicht jedem wird dieses Glück zuteil, denn häufig macht der Beruf krank. Und die Liste der Berufskrankheiten (Anlage 1 der Berufskrankheiten-Verordnung (BKV); abrufbar unter https://dguv.de/bk-info/allgemein/bk-liste/index.jsp) wird immer länger. Das kann für Sie als Beschäftigtenvertreter nur eines bedeuten: Sie müssen vorbeugen, Prävention muss großgeschrieben werden. Auch bei Ihnen im Betrieb oder in der Dienststelle. Dazu müssen Sie zunächst die Schwachstellen finden, um dann gegensteuern zu können.

Haben Sie Schwachstellen identifiziert, sprechen Sie als Arbeitnehmervertretung mit Ihrem Arbeitgeber und machen Sie konkrete Vorschläge zur Prävention und zur Verbesserung der Gesundheitslage. Gehen Sie dabei von der tatsächlichen Situation in Ihrem Betrieb oder Ihrer Dienststelle aus. Wurde noch gar nichts zum Thema Gesundheit gemacht? Dann eignet sich ein Einstieg über präventive gesundheitsförderliche Aktionen, etwa Gesundheitstage, denn so werden die Mitarbeiter sanft mit dem Thema vertraut gemacht. Bei dieser Gelegenheit kann unverbindlich gefragt werden, ob weiteres Interesse am Thema Gesundheit besteht, etwa an der Einführung einer Betriebs- oder Dienstsportgruppe. Falls ja, dann gehen Sie diese Themen an.

TIPP: Führen Sie Ihre Kollegen sanft heran

Fangen Sie mit dem Gesundheitsthema dort an, wo es Ihren Arbeitgeber wegen geringer Kosten am wenigsten stört: in der Kantine. Dort kann zum Beispiel eine Woche lang „leicht“ gekocht werden, nur um zu sehen, wie das Thema in der Belegschaft ankommt. Danach kann man sich an härtere Themen – wie etwa „Abspecken im Betrieb/in der Dienststelle“ – wagen.

Andere wichtige Bereiche der Prävention betreffen die Zunahme psychischer Krankheiten und, ganz aktuell, die Impfberatung.

1. Finden Sie Schwachstellen

Mitte 2021 (Stand 07.06.2021) belief sich der Krankenstand der gesetzlich krankenversicherten Beschäftigten auf rund 4,05%, 2007 lag der Wert noch bei 3,22% (Quelle statista.de). Bei den tendenziell steigenden Zahlen ist Präventionsarbeit wichtiger denn je. Sie müssen Instrumentarien festlegen, mit denen Sie rechtzeitig Schwachstellen finden und auf diese aufmerksam machen. Dazu stehen Ihnen mehrere Möglichkeiten offen.

a)  Early Pain Reporting

Je eher bei Beschwerden eingegriffen werden kann, desto früher kann auch Abhilfe geschaffen werden. So kann Schlimmerem, etwa einer Arbeitsunfähigkeit oder sogar dem Entstehen einer Berufskrankheit, vorgebeugt werden. Rechtzeitig erfahren Sie von berufsbedingten Schmerzen aber nur, wenn der Mitarbeiter auch zeitnah darüber berichtet. Es muss bei Ihnen also eine Art Frühwarnsystem eingerichtet sein, das Mitarbeiter nutzen können, um sofort über berufsbedingte Beschwerden zu berichten. Der Ablauf könnte so erfolgen:

  • Ein Mitarbeiter hat den Verdacht berufsbedingter Beschwerden.
  • Er wendet sich an den Vorgesetzten.
  • Dieser vereinbart mit Einverständnis des Mitarbeiters einen Termin beim Betriebs- oder Amtsarzt.
  • Der Arzt stellt seine Diagnose und schlägt Abhilfemaßnahmen vor, wie etwa den Einsatz eines ergonomischen Stuhls.
  • Gemeinsam wird ein Maßnahmenplan festgelegt, der aufzeigt, was zur Abhilfe getan werden soll. Weiter wird ein Termin zur Endkontrolle vereinbart.

Natürlich kann die betroffene Person sich auch direkt an Sie als Arbeitnehmervertreter wenden und Sie über ihre Beschwerden informieren oder einen anderen Kollegen ins Vertrauen ziehen. Sie oder die Vertrauensperson können dann als Mittelsmann zwischen dem oder der Betroffenen, dem Vorgesetzten und dem Betriebs- oder Amtsarzt auftreten. Sie können auch ein Gesundheitsteam bilden, das diese Aufgabe übernimmt.

Wichtig ist, dass die betroffene Person ganz genau festlegt, was Sie dem Betriebs-, Werks- oder Amtsarzt berichten dürfen und was dieser dann wiederum weitergeben darf. Bei einer Untersuchung können immer Diagnosen gestellt werden, die besser vertraulich behandelt werden sollten. Hier muss der oder die Betroffene vorbeugen und selbst die Spielregeln festlegen.

Zudem ist wichtig, dass ein Protokoll angefertigt wird: Wer hat was wann gemeldet, was wurde getan und mit welchem Erfolg? Dies ist zur Kontrolle des Early Pain Reportings notwendig.

In den Bereich des Early Pain Reportings nehmen Sie auch den Disability Manager auf. Disability Management sorgt für die Wiedereingliederung eines erkrankten Arbeitnehmers ins Berufsleben. Es tritt bereits präventiv in Aktion, um krankmachende Entwicklungen früh zu erkennen.

Gesundheitsbefragung
Fragetrifft zutrifft zur Hälfte zutrifft weniger zutrifft nicht zu
Nehmen Sie Angebote zur Gesundheitsförderung wie Kurse über gesunde Ernährung oder eine Rückenschule wahr?¨¨¨¨
Sind Sie Mitglied eines Sportvereins?¨¨¨¨
Treiben Sie in Ihrer Freizeit mindestens zweimal in der Woche Sport?¨¨¨¨
Befassen Sie sich mit Gesundheitsthemen? Haben Sie sich zum Beispiel über Heilfasten oder Resilienz informiert?¨¨¨¨
Würden Sie Ihren Lebensstil als gesund bezeichnen?¨¨¨¨
Haben Sie Lebensgewohnheiten schon zugunsten Ihrer Gesundheit geändert?¨¨¨¨

Disability Manager werden für diese Tätigkeit speziell ausgebildet – so wie Ihre Sicherheitsfachkraft (SiFa). Sie unterstützen den Arbeitnehmer in seiner Genesung, nehmen Kontakt mit Versicherungsträgern, Ärzten sowie Vorgesetzten und Betriebs- oder Personalräten auf. Einschalten kann diesen Manager aber nur Ihr Arbeitgeber. Doch dieser Einsatz lohnt sich, denn er erspart allen Beteiligten viel Zeit und Organisationsarbeit, da er die gesamte Abwicklung übernimmt. Geeignete Experten finden Sie etwa beim Integrationsamt oder beim Verein der zertifizierten Disability Manager Deutschlands (http://vdima.de/).

TIPP: Nehmen Sie Ihren Kollegen und Kolleginnen die Angst

Viele Betroffene werden bei Beschwerden erst einmal schweigen – aus Angst vor Konsequenzen bis hin zum Arbeitsplatzverlust. Diese Einstellung ist falsch, denn solange es nur Beschwerden sind, können diese noch abgefedert werden. Bei einer richtigen Erkrankung hingegen können lange Zeiten der Arbeitsunfähigkeit folgen, die zur Kündigung führen können. Frühes Alarmschlagen lohnt sich für die Gesundheit allemal. Zudem hat Ihr Arbeitgeber eine gesetzliche Fürsorgepflicht: Er muss seine Arbeitnehmer im Rahmen seiner Möglichkeiten gesund erhalten. Dazu gehört auch, Beschwerden zu minimieren, die durch die Arbeit verursacht werden.

b)  Gesundheitsbefragung und Tätigkeitsanalyse

Gerade weil sich viele Kollegen scheuen werden, von sich aus über Beschwerden zu reden, sollten Sie versuchen, Informationen darüber über einen anderen Weg zu erhalten. Bestens geeignet ist dazu eine anonyme Mitarbeiterbefragung. Idealerweise verbinden Sie diese mit einer Tätigkeitsanalyse. Denn erst wenn Sie wissen, dass viele Mitarbeiter ihre Tätigkeit etwa als einseitig belastend empfinden, wissen Sie, wo Sie eingreifen müssen. Einseitige Belastung führt zu Erkrankung, etwa Abnutzung der viel belasteten Gelenke. Also: Fragen Sie sich durch.

Gesundheitsbefragung

Die Gesundheitsbefragung sollte zuerst allgemein gestaltet werden und nicht arbeitsplatzbezogen, denn wer sich privat fit hält, ist auch bei der Arbeit oft gesünder und fühlt sich nicht so schnell überlastet. Aus dieser Befragung können Sie schon erste Schlüsse ziehen.

Beispiel für eine Gesundheitsbefragung

Je häufiger die letzten beiden Felder angekreuzt wurden, desto mehr Arbeit wird auf Sie zukommen. Denn bei diesen Kollegen wird es beim Thema Gesundheit ganz massiv auf Aufklärung ankommen. Hier müssen Sie erst einmal Interesse schaffen.

Tätigkeitsanalyse

An die Gesundheitsbefragung sollte sich unbedingt die Tätigkeitsanalyse anschließen. Denn wer privat ungesund lebt, stark übergewichtig ist und regelmäßig raucht, kann zum Beispiel immer noch gut am Schreibtisch arbeiten. Bei einer Tätigkeit, bei der langes Stehen und Gehen erforderlich sind (etwa im Verkauf), wird das schon schwieriger. Von der Gesundheitsbefragung muss also auf die konkreten Tätigkeiten bei Ihnen im Betrieb oder in der Dienststelle geschlossen werden.

Beispiel für eine Tätigkeitsanalyse

Tätigkeitsanalyse: Wo liegen die Belastungen am konkreten Arbeitsplatz?
Fragetrifft zutrifft zur Hälfte zutrifft weniger zutrifft nicht zu
Sehen Sie sich am Arbeitsplatz Konflikten, wie etwa Mobbing, ausgesetzt?¨¨¨¨
Arbeiten Sie häufig am Bildschirm und leiden Sie unter Verspannungen oder Rückenproblemen?¨¨¨¨
Beeinträchtigt der herrschende Geräuschpegel durch (Telefon-)Gespräche oder Bürogeräte Ihre Konzentration?¨¨¨¨
Müssen Sie unter starkem Lärm, Hitze oder Staub arbeiten?¨¨¨¨
Sind Sie körperlich stark belastet durch schweres Heben oder Überkopfarbeit?¨¨¨¨
Empfinden Sie Ihre Arbeit als monoton?¨¨¨¨
Arbeiten Sie viel in Nacht- und Schichtarbeit?¨¨¨¨

Wenn die Antworten überwiegend in den Bereichen „trifft zu 50% zu“ oder „trifft zu“ liegen, besteht dringender Handlungsbedarf. Treten Sie hier an Ihren Arbeitgeber heran und verlangen Sie Abhilfe. Meist bieten ganz einfache Maßnahmen schon erhebliches Potenzial:

  • Konflikte müssen gelöst werden. Wenn Gespräche nicht helfen, sind stärkere Maßnahmen vorzusehen, etwa eine Abmahnung oder eine Versetzung.
  • Geräuschbelästigungen lassen sich durch Abschirmungen reduzieren, Bürogeräte wie Drucker oder Scanner können in einen separaten Raum gestellt werden.
  • Mitarbeiter, die ständig unter Lärm und Hitze arbeiten, benötigen einen ruhigen und angenehm klimatisierten Pausenraum, damit sie sich entspannen und erholen können.
  • Mitarbeiter, die jahrelang schwere körperliche Arbeiten verrichten, müssen so geschult werden, dass sie zu gegebener Zeit auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt werden können.
  • Rotierende Systeme beugen Monotonie und einseitiger Belastung vor.
  • Nacht- und Schichtarbeit kann gesundheitsverträglicher organisiert werden, etwa durch vorwärts rollierende Schichten, Zusammenlegung von freien Zeiten und Erholungsurlauben von mindestens zwei Wochen Länge.

Zudem spielt auch die Psyche eine große Rolle bei der Bewertung einer Tätigkeit. Menschen wollen sich anerkannt fühlen. Ohne Anerkennung empfindet man sich schnell als Durchschnitt. Die Folge sind Demotivation und Resignation. Mitarbeitende sind nicht mehr zu Höchstleistungen bereit, identifizieren sich nicht mehr mit dem Arbeitgeber und ihrer Arbeit und kündigen innerlich.

Abhilfe schafft hier das „gesunde Führen“. Ihre Führungskräfte müssen den Mitarbeitern Feedback zu ihrer Leistung geben, loben, aber auch kritisieren. Nur dann werden die Beschäftigten motiviert, weiterzumachen und noch bessere Leistungen zu erbringen.

Gesundheitsdiagnostik

An Ihre Befragung schließt sich eine Diagnose an: Wie gesund ist das Arbeiten in Ihrer Organisation? Je nach Ergebnis müssen verschiedene Maßnahmen festgelegt werden; so können ergonomische Möbel gekauft oder der Schichtplan kann langfristig geändert werden. Sie, Ihr Arbeitgeber und der Betriebs- oder Amtsarzt sollten diese Maßnahmen gemeinsam beschließen. Legen Sie dabei einen Zeitrahmen fest, in dem die Maßnahmen umgesetzt sein müssen. Starten Sie nach rund einem Jahr die Mitarbeiterbefragung erneut. So haben Sie auch gleich eine Erfolgskontrolle.

2. Präventive gesundheitsfördernde Aktionen

Präventionsmöglichkeiten beschränken sich nicht nur auf Mitarbeiterbefragungen und Änderungen der betrieblichen Gegebenheiten. Vielmehr können Sie und Ihre Gremiumskollegen in Ihrem Betrieb oder Ihrer Dienststelle andere präventive Maßnahmen zur Gesundheitsförderung anbieten, die Arbeits- und Privatleben gesünder machen. An erster Stelle steht hier die Ernährung in all ihren Facetten, aber auch Gesundheitswettbewerbe und Gesundheitstage sind hilfreich.

Ernährung

Eine gesunde Ernährung trägt maßgeblich zur Erhaltung unserer Gesundheit bei. Übergewicht, erhöhte Cholesterinwerte und Erkrankungen, wie Diabetes, können vermieden werden. Essen ist auch ein entscheidender Faktor für die Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Kollegen und deren Wohlbefinden. Bedenken Sie aber, dass die Kollegen den ganzen Tag im Betrieb oder in der Dienststelle sind und die am Tag begangenen Ernährungssünden abends nicht mehr ausgleichen können. Hier hilf die Ernährungsberatung.

Ernährungsberatung

Grundkenntnisse über gesunde Ernährung hat jeder und eine gesunde Ernährung geht alle an, nicht nur übergewichtige Kollegen. Rufen Sie also nicht zu einem „Diät-Wettbewerb: 10 kg weniger in 2 Tagen“ auf, sondern bieten Sie Beratungen und Schulungen für gesunde Ernährung an. Wer sich wirklich auskennt und weiß, was gesund ist, sind Experten. Arbeiten Sie mit Ihrem Betriebs- oder Amtsarzt und den Krankenkassen zusammen – diese verfügen über geschulte Ernährungsspezialisten, die auch bei Ihnen vor Ort Seminare und Schulungen abhalten können. Und das meist kostenlos oder für wenig Geld.

TIPP: Fragen Sie Experten

Es gibt neben den Krankenkassen auch andere Externe, die sich auf die Gesundheitsberatung im Betrieb oder in der Dienststelle spezialisiert haben. Ihr Arbeitgeber muss sich entscheiden, ob er die Kasse oder die externen Berater zuziehen und bezahlen möchte. Beide leisten gute Arbeit; zu bedenken ist allerdings, dass die Beratung für Externe deren Unternehmensziel, für Kassen aber nur ein Nebenschauplatz ist.

Der Experte als Schulungs- oder Seminarleiter sollte Ihre Kenntnisse vertiefen. Er sollte nicht apodiktisch verbieten, sondern Ihnen und Ihren Kollegen genau erklären, welche Ernährungsformen derzeit propagiert werden und wie Sie es erreichen können, Ihr Essverhalten an eine gesunde Ernährungsform anzugleichen.

Das Essen in der Kantine – und aus Automaten

Betriebliche Sozialeinrichtungen gehören gemäß Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) und Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG) zu Ihrem Mitbestimmungsbereich als Mitarbeitervertreter (§ 87 Abs. 1 Nr. 8 BetrVG; §, 79 Abs. 1 Nr. 4 BPersVG). Zu den Sozialeinrichtungen zählt auch die Kantine – hier können Sie also Einfluss nehmen auf den Speiseplan und auf ein ausgewogenes Angebot achten. Denken Sie daran: Gutes Essen ist immer auch ein Zeichen der Wertschätzung. Ein erster Schritt: Die Klassiker weichen Modernem. Fettes Essen wie Currywurst und Pommes frites darf es auch hin und wieder sein, besser ist aber ein leichtes Fischgericht, ein Salat oder eine Bowl.

Snackautomaten bieten oft wenig gesunde Lebensmittel an, etwa die klassischen Schokoladenriegel und Knabbereien. Mehr und mehr findet man dort aber auch Sandwiches und Salate. Achten Sie als Mitarbeitervertreter darauf, dass vermehrt leichte, vitamin- und ballaststoffreiche Angebote in die Automaten kommen, zum Beispiel Obstsalate, Gemüsesticks und Vollkornprodukte.

Auch bei Ihren Getränkeautomaten können Sie genauer hinsehen: Softdrinks sollten Wasser, Schorlen, Tees oder Gemüsesäften weichen. Weniger Zucker ist mehr, Körper und Gesundheit werden nachhaltig gestärkt.



TIPP: Denken Sie an die Beschäftigten in der Nachtschicht

Gesunde Ernährung ist gerade für Ihre Kollegen und Kolleginnen in der Nachtschicht wichtig. Schweres Essen und fettige Snacks ermüden und belasten. Gute Informationen zur richtigen Ernährung hierzu finden Sie zum Beispiel bei der Deutschen Gesellschaft für Ernährung (DGE). Diese hat das Projekt „IN FORM in der Gemeinschaftsverpflegung“ gestartet und den Flyer „Essen, wenn andere schlafen. Ernährungsempfehlungen bei Nacht- und Schichtarbeit“ erarbeitet. Den Flyer mit all seinen Tipps können Sie unter https://bit.ly/3xeSGVE downloaden oder unter https://bit.ly/36dHAV5 bestellen.

In drei Schritten zur gesunden Ernährung

Der erste Schritt ist das Führen eines Ernährungstagebuchs. Es hilft Ihnen dabei, die Übersicht über Ihre Essgewohnheiten zu bekommen. Schreiben Sie beispielsweise drei Wochen lang ganz genau auf, was Sie wo und wann essen und trinken und wie viel davon. Sie werden erstaunt sein, wie viel sie neben – und bei! – den Mahlzeiten zu sich nehmen.

Als zweiter Schritt folgt die Anpassung. Überlegen Sie sich, welche ungesunden Angewohnheiten Sie zugunsten der gesunden Ernährung aufgeben können und setzen Sie diese in kleinen Etappen um.

In einem dritten Schritt versuchen Sie dann, die neuen Gewohnheiten zu speichern und in Ihr Normalverhalten zu integrieren.

Gesundheitswettbewerbe

Wir wissen es alle: Das Schwierige an einer gesunden Lebensführung ist das Durchhalten. Nach ein paar Tagen ohne echte Fortschritte verfällt man wieder in die alte Bequemlichkeit und in die eingespielten Routinen. Was fehlt, ist die Motivation zum Weitermachen. Das heißt für Sie, dass Sie die Mitarbeiter motivieren und möglichst dazu bringen müssen, ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Gesundheitswettbewerbe bieten sich dazu an.

Gibt es viele Mitarbeiter, die abnehmen wollen? Dann kann eine Initiative „Unser Betrieb will gesund und langfristig schlanker werden“ sinnvoll sein. Gibt es Mitarbeiter, die mehr Sport machen wollen? Dann starten Sie doch einen Firmenlauf oder schlagen Sie vor, dass sich alle Sportwilligen zum nächsten Stadtlauf anmelden. Wer sich hier keine Blöße geben will, muss trainieren. Wer den Firmenlauf gewinnt, wird mit einem Preis ausgezeichnet.

Gesundheitstage

In eine ähnliche Richtung wie die Gesundheitswettbewerbe gehen die Gesundheitstage. Hier können Sie – ähnlich wie bei einem Projekttag in der Schule – einen oder mehrere Tage einem bestimmten Thema widmen, etwa einer besonderen Ernährungsmethode (wie KETO-Diät, Phasenfasten), dem Betriebssport oder aktuellen Themen wie Übergewicht und Diabetes. Wichtig ist, die Aktivitäten im gesamten Unternehmen darauf abzustellen – also auch die Kantine einzubeziehen.

3. Stärken Sie den Betriebssport

Die meisten Erkrankungen sind heutzutage auf falsche Ernährung in Kombination mit Bewegungsmangel zurückzuführen. Geraten wird, zweimal in der Woche Sport zu treiben – aber allein fehlt oft die Motivation: Im Team geht es besser: Hier kann der Betriebssport ansetzen, sei es als klassischer Betriebsfußballverein, als Nordic-

Walking-Gruppe in der Mittagspause oder als Laufgruppe am Feierabend. Neben diesen klassischen Betriebs- oder Dienstsportgruppen sollten Sie auch Online-Trainings anbieten. Das geht immer und überall, wie die Pandemie uns gelehrt hat: Wenden Sie sich hierzu an Ihre Hauptkrankenkassen, die Volkshochschulen oder an private Anbieter im Gesundheitsbereich. Auch viele Mitarbeiter arbeiten nach Feierabend als Jugendtrainer; diese können auch für Ihre Kollegen „Online-Sitzungen“ anbieten.

Stecken Sie die Rahmenbedingungen ab

Wichtig ist, dass Sie sich als Betriebs- oder Personalrat über die Rahmenbedingungen der Sportangebote Gedanken machen, diese mit Ihrem Arbeitgeber absprechen und dann klar gegenüber den Kolleginnen und Kollegen kommunizieren:

1.   Sind die Angebote Arbeitszeit oder Freizeit? Seien Sie hier einfach pragmatisch, wenn Angebote in der Arbeitszeit liegen, sind sie Arbeitszeit, wenn sie nach Feierabend stattfinden, dann sind sie Freizeit.

2.   Zu welchen Uhrzeiten finden die Angebote statt? An den Randzeiten? In der Mittagspause? Vor der Arbeit?

3.   Wie können die Kollegen aus dem gewerblichen Bereich an den digitalen Gesundheitsangeboten teilnehmen?

Sind Ihre digitalen Angebote erfolgreich und werden Sie gut angenommen, dann bieten Sie sie doch weiterhin an, auch nach der Pandemie. Es gibt sicher Kollegen und Kolleginnen, die sich gerne am Abend zu Hause sportlich betätigen möchten, aber dafür nicht mehr außer Haus gehen wollen.

4. Vermindern Sie die psychische Belastung

Der DAK Psychoreport 2020 meldet, dass die Zahl der Krankheitstage wegen psychischer Belastungen seit dem Jahr 2000 um 137% gestiegen ist. Die meisten Krankheitstage werden dabei durch Depression verursacht.

Und das ist ja nicht verwunderlich:

  • Viele Beschäftigte arbeiten in Vollzeit und dennoch reicht ihr Gehalt nicht aus, um die Lebenshaltungskosten zu decken.
  • Viele Unternehmen bauen wegen der fortschreitenden Technisierung Stellen ab; das Gleiche geschieht im öffentlichen Dienst. Es herrscht Angst vor dem Arbeitsplatzverlust und dem sozialen Abstieg.
  • Mit der Pandemie kamen das Homeoffice, das Homeschooling, Kontakt- und Ausgangsbeschränkungen. Dies führte einerseits zu Einsamkeit und Isolation, andererseits erhöhte sich der Druck, unter Ausnahmebedingungen die vereinbarte Arbeitsleistung zu erbringen.

Klar ist jedenfalls: Wenn sich Beschäftigte langfristig in einer Situa­tion befinden, die sie psychisch überfordert, droht das sogenannte Burn-out, also eine totale seelische und psychische Erschöpfung. Die Beschäftigten sind dann nicht mehr in der Lage, sich zu erholen.

So weit sollten Sie es nicht kommen lassen. Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie sich dafür einsetzen, dass ein vom Arbeitgeber eingerichtetes Gesundheitsmanagement auch vorbeugende Maßnahmen im Hinblick auf psychische Leiden beinhaltet.

Darüber sollten Sie ein Gespräch mit Ihrem Arbeitgeber führen. Denn die Erfahrung zeigt, dass viele Arbeitgeber inzwischen zwar das Problem krankheitsbedingter Fehlzeiten erkennen und wahrnehmen, häufig jedoch – wenn sie überhaupt Gegenmaßnahmen ergreifen – nur die Symptome bekämpfen, ohne nach den Ursachen zu forschen. Denn ein professionelles Gesundheitsmanagement sowie die Ursachenforschung verursachen Kosten, die die meisten Führungsetagen gerne vermeiden.

Wer allerdings die Kosten aufgrund krankheitsbedingter Fehlzeiten langfristig senken will, muss systematisch vorgehen. Nach einer Analyse der Ist-Situation muss sich eine Expertengruppe mit den Ergebnissen auseinandersetzen und diese bewerten (Evaluation). Erst danach kann mit geeigneten Maßnahmen gegengesteuert werden (Intervention).

TIPP: Nehmen Sie psychische Erkrankungen ernst

Gehen Sie auf Ihren Arbeitgeber zu und beraten Sie sich mit ihm. Machen Sie ihm deutlich, dass psychische Erkrankungen häufig langwierig sind und zu dauerhafter Arbeitsunfähigkeit führen. Um Führungskräfte von entsprechenden Maßnahmen zu überzeugen, sollten Sie sie darauf hinweisen, dass das Nicht-Handeln dem Unternehmen letztlich nur Kosten beschert, etwa durch Entgeltfortzahlungs- und Umorganisationskosten. Mit gemeinsamem Einsatz beider Seiten ist die Chance groß, die psychische Belastung der Mitarbeiter erfolgreich zu reduzieren!

So erkennen Sie Handlungsbedarf

Stressbedingte Krankheiten entstehen in der Regel nicht aus einem Anlass heraus, sondern entwickeln sich langfristig. Dennoch ist im laufenden Arbeitsalltag oft schwer erkennbar, ob ein bestimmter Sachverhalt zu einer psychischen Belastung für einen Kollegen geworden ist oder nicht. Das liegt unter anderem daran, dass dieses Thema kaum jemand von sich aus anspricht. Zudem reagieren die meisten Beschäftigten selbst auf eine entsprechende Nachfrage zurückhaltend. Vielen Arbeitnehmern ist es einfach peinlich, im Berufsleben über derartige Probleme zu sprechen. Es kommt immer noch vor, dass eine psychische Krankheit als Schwäche gesehen wird und nicht als Krankheit wie jedes andere physische Gebrechen. Betroffene haben Angst als „Spinner“ abgestempelt zu werden.

TIPP: Engagieren Sie sich

Setzen Sie sich dafür ein, dass psychische Krankheiten in Ihrem Betrieb oder in Ihrer Dienststelle genauso akzeptiert werden wie körperliche Gebrechen.

Selbst für einen Arzt oder einen Psychotherapeuten ist es nach einem ausführlichen Gespräch nicht immer einfach, eine klare Diagnose zu stellen. Machen Sie sich als Beschäftigtenvertreter also keinen Vorwurf, wenn Sie eine psychische Erkrankung eines Kollegen nicht erkennen. Sie sind kein Experte und müssen – und dürfen – auch keine Diagnose stellen.

Aber Sie können auf Hinweise achten, die Anzeichen für eine Depression oder eine andere psychische Erkrankung sein könnten. Seien Sie also bei folgenden Auffälligkeiten aufmerksam:

  • allgemeiner Leistungsabfall, auch Konzentrationsstörungen oder größere Fehlerhäufigkeit;
  • wiederholte Erwähnung diffuser körperlicher Beschwerden, wie Schlafstörungen;
  • ungepflegte Erscheinung;
  • Verlust an bisherigen Interessen oder Hobbys;
  • sozialer Rückzug.

Checkliste: Psychische Belastungen feststellen

Die folgende Checkliste können Sie nutzen, um sich schnell einen Überblick über den Stand der Dinge zu verschaffen und die richtigen Ziele zu setzen.

Checkliste: Überprüfung psychischer Belastungen
PrüfungspunkteGeprüft?
Auswertung aller betrieblichen Daten zu den Fehlzeiten Ihrer Kollegen und zur Fluktuation¨
Bei Auffälligkeiten: nach Abteilungen und – wenn möglich – nach Art der Ausfälle differenzieren¨
Kennzahlen, die Ihnen einen Überblick zu den Arbeitsergebnissen liefern¨
Bei Auffälligkeiten: Befragung der Kollegen zur allgemeinen Arbeitssituation und zum Betriebsklima in der Abteilung¨
Soziales Klima eruieren (durch Befragung der Kollegen)¨
Werden häufige Konflikte, aggressives Verhalten, disziplinäre Probleme festgestellt: möglichst nach Kompetenzstreitigkeiten, Mobbing, sexueller Belästigung, Gewalt am Arbeitsplatz differenzieren¨

Können Sie alle Punkte als erledigt abhaken, haben Sie an die wesentlichen Indikatoren für psychische Belastungen gedacht.

Wie können Sie Betroffene ansprechen?

Machen Sie sich immer bewusst, dass Sie keine Diagnose stellen können und dürfen. Sprechen Sie Ihren betroffenen Kollegen an und schildern Sie, was Sie beobachten, ohne dass Sie das Wort Depressionen oder psychische Erkrankungen erwähnen. Beginnen Sie einfach das Gespräch mit „Lieber …, ich habe den Eindruck, dass es dir gerade nicht gut geht.“ Berichtet dann der Kollege von Schwierigkeiten, können Sie ihn in professionelle Hände, wie an den Betriebsarzt, Amtsarzt oder die Sozialberatung, „übergeben“.

Was in Ihrer Macht steht und was nicht

Als Arbeitnehmervertreter sind Sie die erste Anlaufstelle Ihrer Kollegen, wenn es Schwierigkeiten gibt. Sie halten deshalb Sprechstunden ab und sind eine Beschwerdeinstanz. In Bezug auf Stressabbau haben Sie konkret allerdings keine gesetzlich geregelten Mitbestimmungsrechte.

Nutzen Sie Ihre Sprechstunden, um sich einen Überblick über die Stimmung Ihrer Kollegen zu verschaffen. Führen Sie auch eigene kleine Erhebungen durch. Notieren Sie sich die Anzahl der Beschwerden sowie deren Inhalt. Führen Sie Buch darüber, wie viele Beschwerden unmittelbar oder mittelbar im Zusammenhang mit dem Thema Stress stehen.

TIPP: Bieten Sie Anlaufstellen

Eine Initiative gegen Depression und gute Anlaufstelle ist https://www.bitte-stoer-mich.de/. Sammeln Sie als Beschäftigtenvertreter solche Anlaufstellen und halten Sie die Adressen für Ihre Kollegen und Kolleginnen parat. Sie werden dankbar sein, wenn sie sich an jemanden wenden können.

Ermitteln Sie den Handlungsbedarf – in acht Schritten

1. Schritt: Nach Bereichen strukturieren

Filtern Sie zunächst die Bereiche, Abteilungen oder Beschäftigtengruppen heraus, bei denen Probleme wahrscheinlich sind. Kennzeichen sind vermehrte Fehlzeiten, Arbeitsunfälle und/oder eine erhöhte Fluktuation.

2. Schritt: Gespräch mit dem Verantwortlichen

Setzen Sie sich mit dem jeweiligen Verantwortlichen, im Zweifel dem Bereichs- oder Abteilungsleiter, zusammen. Prüfen Sie gemeinsam, ob Ihre Vermutungen zutreffen.

TIPP: Erst allein ansprechen

Sprechen Sie auffällige Kollegen dann aber zunächst allein an. Ihnen als Arbeitnehmervertreter werden sie sich eher öffnen.

3. Schritt: Gespräch mit dem gesamten Bereich

Terminieren Sie im Anschluss ein Gespräch mit dem gesamten Bereich. Versammeln Sie alle Beschäftigten, die hier arbeiten. Schildern Sie Ihre Vermutungen und Feststellungen, aber ohne Namen zu nennen. Machen Sie Ihren Kollegen an dieser Stelle deutlich, dass Sie mit vereinten Kräften nach der Ursache für das Problem suchen wollen, damit dieses endgültig beseitigt werden kann. Bitten Sie um die Mithilfe aller Kollegen.

4. Schritt: Mitarbeiterbefragung starten

Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie unbedingt darauf achten, dass Sie Ihre Kollegen – so weit es geht – von Anfang an in die Untersuchung der psychischen Belastungen am Arbeitsplatz mit einbeziehen. Eine gute Möglichkeit ist, ihnen einen anonymisierten Fragebogen vorzulegen.

Erarbeiten Sie gemeinsam mit dem Arbeitgeber einen Fragenkatalog für die Mitarbeiterbefragung, denn allein können Sie eine solche Umfrage nicht durchführen. Sie haben aber bei der Gestaltung eines solchen Fragebogens ein Mitbestimmungsrecht nach § 94 Abs. 1 BetrVG, § 36 Abs. 1 Nr. 5 und 6 Mitarbeitervertretungsordnung (MAVO) und § 80 Abs. 1 Nr. 15 BPersVG. Erkundigen Sie sich darin gezielt nach Stresssymptomen, Druck sowie dem allgemeinen Arbeitsempfinden (siehe Muster-Fragebogen). Einigen Sie sich darauf, dass diese Befragung anonym und systematisch alle zwei Jahre durchgeführt wird.

Verteilen Sie dann die Fragebogen. Bitten Sie Ihre Kollegen, die sie belastenden Momente bei der Arbeit zu benennen.

Muster-Fragebogen zu psychischen Belastungen

Bitte helfen Sie uns, herauszufinden, welches die Hauptursachen von psychischen Belastungen im Betrieb sind. Vergeben Sie dazu hinsichtlich der im Folgenden aufgeführten Einflussfaktoren Noten. Beachten Sie: Der Fragebogen wird anonym erhoben.

Psychische Belastungenjanein
Sind Sie belastet, weil Sie befürchten, Sie könnten Ihren Arbeitsplatz verlieren?¨¨
Fühlen Sie sich durch knapp kalkulierte Zeitangaben psychisch belastet? Haben Sie das Gefühl, ständig mit einem Höchstmaß an Leistung arbeiten zu müssen?¨¨
Kämpfen Sie mit psychischen Belastungen, deren Ursache in monotoner Arbeit liegt?¨¨
Sind Sie ständig gefordert, extrem aufmerksam zu sein, zum Beispiel weil Sie bestimmte Signale über einen langen Zeitraum beachten müssen und die Nichtbeachtung zu Sach-, Personen- oder Umweltschäden führen kann?¨¨
Sind Sie extrem belastet, weil Ihnen lediglich ein geringer Tätigkeitsspielraum zusteht? Erlaubt Ihre Arbeit keine individuelle Planung der Art und Abfolge von Teiltätigkeiten sowie die Nutzung von Hilfsmitteln?¨¨
Sind Sie bei Ihrer Tätigkeit in hohem Maß für die Gesundheit und Sicherheit von Menschen, für Arbeitsergebnisse, Produkte, Sachwerte oder die Umwelt verantwortlich und belastet Sie das?¨¨
Ist Ihre Tätigkeit emotional anstrengend und belastend, zum Beispiel weil Sie ständig gezielt freundlich sein müssen?¨¨
Sind Sie häufig damit beschäftigt, sinnvolle Kompromisse zu schließen? Müssen Sie unterschiedliche Parteien und Vorstellungen immer wieder so lenken, dass ein gemeinsamer Nenner erreicht wird?¨¨
Fühlen Sie sich belastet, weil Sie sich mit Ihren Aufgaben und Arbeiten allein gelassen fühlen? Arbeiten Sie überwiegend allein an Ihren Pro­jekten?¨¨
Kämpfen Sie damit, dass sich Ihre Tätigkeit durch wenig Lernerfordernisse auszeichnet? Reicht die einmalige Ausbildung zur dauerhaften Ausführung der Tätigkeit?¨¨

Die mit „Ja“ beantworteten Fragen zeigen Ihnen den Handlungs­bedarf an. Hier müssen Sie tätig werden. Zudem sollten Sie vorbeugende Maßnahmen in einer entsprechenden Betriebs- oder Dienstvereinbarung festlegen.



TIPP: Setzen Sie sich für Stressbewältigungskurse ein

Gerade bei psychischen Belastungen hilft es, wenn Ihre Kollegen lernen, damit besser umzugehen. Es kann deshalb nützlich sein, wenn Sie Ihren Arbeitgeber davon überzeugen, Stressbewältigungskurse für die Belegschaft anzubieten.

5. Schritt: Beurteilen Sie die Situation

Prüfen Sie im Anschluss daran anhand der ausgefüllten Fragebogen, welche Bereiche besonders oft negativ bewertet wurden. Versuchen Sie zudem, in Gesprächen mit den Beschäftigten und den Führungskräften noch mehr Informationen zu bekommen.

TIPP: Vereinbaren Sie eine Ortsbesichtigung

Vereinbaren Sie mit Ihrem Arbeitgeber, dass Sie sich einen Tag vor Ort begeben. Überzeugen Sie sich dort selbst, wie sich die beklagten Punkte auswirken.

Prüfen Sie, ob Handlungsbedarf zur Veränderung psychisch belastender Einflüsse besteht. Sollte das der Fall sein, handeln Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber und dem Betriebs- oder Amtsarzt – von dieser Fachkraft wird Ihr Arbeitgeber eine solche Feststellung viel eher akzeptieren als von anderen.

6. Schritt: Festlegen der Maßnahmen

Jetzt sollten Sie mit dem Betriebs- oder Amtsarzt und Ihrem Arbeitgeber die Maßnahmen zur Gestaltung neuer oder geänderter Arbeitsbedingungen entwickeln. Vorrangiges Ziel sollte es dabei sein, Bedingungen zu schaffen, die Ihren Kollegen keine übermäßig große Verantwortung, keinen zu hohen Zeitdruck, kein zu großes Arbeitspensum, keinen Perfektionsanspruch und kein zu hohes Arbeitstempo aufbürden. Welche Maßnahmen das konkret sein könnten, hängt vom jeweiligen Einzelfall ab.

Gegenmaßnahmen, die in Betracht kommen

Neben der menschlichen Komponente spielen auch die praktischen Arbeitsbedingungen eine große Rolle, wenn es um die psychische Gesundheit Ihrer Kollegen geht. Ein wichtiger Faktor ist hierbei die zunehmende Arbeitsbelastung durch Arbeitsverdichtung. Sie beruht in vielen Fällen darauf, dass auf Neueinstellungen verzichtet wurde, obwohl neue Aufgaben hinzugekommen sind. Teilweise werden auch Stellen von ausscheidenden Kollegen nicht neu besetzt. Zwar gibt es meist wichtige Gründe für diese Arbeitsverdichtung, aber als Arbeitnehmervertreter sollten Sie stets bedenken, dass niemand dauerhaft unter Hochdruck arbeiten kann.

Nehmen Sie diesen Punkt zum Anlass und prüfen Sie, welches Pensum Ihre Kollegen regelmäßig bewältigen müssen und ob sie dieses gut schaffen. Prüfen Sie in diesem Rahmen auch Neueinstellungen sowie eine mögliche Umverteilung der Arbeit.

Die folgende Tabelle gibt Ihnen einen Überblick darüber, welche Maßnahmen Sie bei welchen Überlastungen zumindest prüfen sollten.

 Überblick: Gegenmaßnahmen für häufige Überlastungen
Überlastung durchZu prüfende Maßnahmen
ArbeitszeitStress kann unter Umständen durch mehr Zeitsouveränität gelindert werden. Hier hilft die Einführung flexibler Arbeitszeiten.
BetriebsklimaUrsache eines schlechten Betriebsklimas ist häufig ein mangelhaftes Führungsverhalten des Vorgesetzten. Oft hilft bereits ein Gespräch. Dieses müsste allerdings Ihr Arbeitgeber führen. Unerfahrene Führungskräfte können durch Schulungen qualifiziert werden. Schlagen Sie Ihrem Arbeitgeber vor, solche Trainings intern zu organisieren, wenn es um mehrere Führungskräfte geht.
NebenjobHier sollten Sie prüfen, ob beim Gehalt noch Spielraum besteht. Der Stress lässt sich unter Umständen durch eine Gehaltsanpassung abbauen, sodass die Notwendigkeit eines Nebenjobs entfällt.
Familiäre Umstände:

Kinderbetreuung, Pflege
Prüfen Sie, ob die Verringerung der Arbeitszeit, die Einrichtung eines Telearbeitsplatzes oder die Beantragung von Pflegezeit entlasten kann.

7. Schritt: Umsetzen der Maßnahmen

Es reicht nicht aus, allein die Maßnahmen festzulegen. Sie sollten unbedingt darauf achten, dass die beschlossenen Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden. Fragen Sie hier von Zeit zu Zeit bei Ihren Kollegen nach, ob und was bereits verwirklicht wurde. Hat sich nichts getan, dann wenden Sie sich sofort an Ihren Arbeitgeber und weisen Sie ihn darauf hin, dass er zum Arbeitsschutz verpflichtet ist.

8. Schritt: Nachkontrolle

Gerade bei neu eingeführten Maßnahmen sollten Sie immer darauf achten, dass die Durchführung überprüft wird.

Wie Sie Stressfaktoren erkennen und bekämpfen

Stress hat viele Ursachen. Diese reichen von der Organisation der Arbeit über das Arbeitsumfeld inklusive der Führung durch Vorgesetzte bis hin zur Angst vor dem Arbeitsplatzverlust. Eine Hauptursache für den verbreiteten Stress der Arbeitnehmer – und damit häufig für psychische Krankheiten – ist sicherlich die Arbeitsverdichtung, die Auswirkungen hat auf das Arbeitspensum und die Arbeitszeiten.

Prüfen Sie, welche Entwicklungen es in Ihrem Betrieb oder in Ihrer Dienststelle in den letzten Monaten gab:

  • Haben sich die Aufgaben der Kollegen in der letzten Zeit stark verändert?
  • Wurden ausgeschiedene Kollegen nicht ersetzt? Wurden deren Aufgaben auf andere Arbeitnehmer verteilt, zusätzlich zu ihrem normalen Pensum?
  • Wie ist die Vertretung von Langzeiterkrankten und Elternzeitlern organisiert? Werden diese Stellen durch Neueinstellungen befristet besetzt oder werden diese Aufgaben auf die anderen Kollegen verteilt?
  • Gibt es Arbeitnehmer, deren Leistung an der Erreichung vorher festgelegter Werte gemessen wird?

Stellen Sie bei der Beantwortung dieser Fragen fest, dass die Organisation der Arbeit Risiken für Erschöpfungszustände birgt, sollten Sie Ihren Arbeitgeber um ein Gespräch bitten. Sehen Sie sich außerdem Ihre Kollegen näher an. Schaffen diese Ihre Arbeit mühelos oder gibt es solche, die ständig im Stress sind und permanent überlastet scheinen? Sehen Sie hier die Gefahr eines Burn-outs, agieren Sie unverzüglich! Die folgende Übersicht zeigt Ihnen sechs Strategien auf, wie Sie Stress vermindern können.

Wirkungsvolle Strategien zur Stressminderung

Übersicht: 6 Strategien gegen Stress
1.Richten Sie sich störungsfreie Zeiten ein.

Reservieren Sie sich eine Stunde am Tag für ungestörtes Arbeiten an wichtigen Dingen. Gehen Sie in dieser Zeit nicht ans Telefon, beantworten Sie in dieser Zeit keine neu ein­gehenden E-Mails und halten Sie die Tür geschlossen.
2.Dämmen Sie Ihre Erreichbarkeit ein.

Verzichten Sie in der Freizeit und in den Arbeitspausen bewusst auf das Smartphone. Dann können Sie auch geistig besser abschalten.
3.Achten Sie auf körperliche Warnzeichen.

Der eigene Körper zeigt zuverlässig an, wann die Grenzen der Belastbarkeit erreicht sind. Ohrenpfeifen, Kopfschmerzattacken, ein Engegefühl in der Brust, beschleunigter Puls – die Warnzeichen sind bei jedem anders, aber sie sind unmissverständlich. Gezielte Entspannungsübungen helfen hier ebenso wie Bewegung und frische Luft.
4.Akzeptieren Sie Ihre Grenzen — und sprechen Sie darüber.

Über die eigenen Grenzen zu sprechen, gilt immer noch als Schwäche. Es zeugt aber von Stärke, sich ihrer bewusst zu sein und sie nach außen zu kommunizieren. Bitten Sie Ihr Umfeld (Kollegen, Ihre Familie), mit Ihnen nach tragbaren Lösungen zu Ihrer Entlastung zu suchen.
5.Strukturieren Sie Ihren Tag.

Gestalten Sie Ihren Arbeitstag nach Ihrem persönlichen Biorhythmus. Nehmen Sie sich anspruchsvolle Aufgaben in Ihrer leistungsfähigsten Zeit vor. Erledigen Sie Routinetätigkeiten während Ihrer Leistungstiefs. Gewöhnen Sie sich regelmäßige Pausen an.
6.Verschaffen Sie sich Bewegung und gehen Sie einmal am Tag spazieren.

Dadurch werden die Stresshormone Adrenalin und Noradrenalin abgebaut.

Ein wesentlicher Ansatzpunkt, um Ihre Kollegen vor Druck und Hektik am Arbeitsplatz zu schützen, ist die Arbeitszeit. Diese ist im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) klar geregelt: „Die werktägliche Arbeitszeit der Arbeitnehmer darf acht Stunden nicht überschreiten“ (§ 3 ArbZG) – sie kann allerdings kurzfristig auf bis zu zehn Stunden verlängert werden, wenn dafür ein entsprechender Zeitausgleich geschaffen wird. Als Arbeitnehmervertreter haben Sie ein Mitbestimmungsrecht in Sachen Arbeitszeit. Sollte Ihr Arbeitgeber mit übertriebenen Forderungen an Ihre Kollegen herantreten, nutzen Sie Ihr Recht und sorgen Sie für tragbare Verhältnisse.

TIPP: Nutzen Sie die Betriebs-/Personalversammlung als Plattform

Solange sich Ihre betroffenen Kollegen nicht aktiv beklagen, wird der Arbeitgeber etwaige Anzeichen ignorieren und den übermäßigen Einsatz stillschweigend hinnehmen. Schaffen Sie als Arbeitnehmervertreter ein Bewusstsein für solche Probleme. Sprechen Sie Stress, Depression, Burn-out offen an und teilen Sie Anlaufstellen am Arbeitsplatz mit.

So sorgen Sie für Entlastung

Die besten Lösungen zum Abbau von Stress – und damit die besten Präventionsmaßnahmen im Hinblick auf psychische Leiden – sind die, die Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber und dem jeweiligen Betroffenen entwickeln. Allerdings gehen die Ansichten über die Praktikabilität der Maßnahmen auf beiden Seiten oft weit auseinander. Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie deshalb auch wissen, wo Sie ansetzen können und sollten. Die folgenden Möglichkeiten können Sie dabei prüfen:

  • Ist die Organisation der Arbeit noch aktuell und wurde sie den Entwicklungen Ihres Betriebs oder Ihrer Dienststelle stets angepasst? Denken Sie vor allem an flexible Arbeitszeiten. Diese ermöglichen den Kollegen, Beruf und Familie gut miteinander zu verbinden.
  • Lohnt sich eine Neueinstellung? Wenn das Arbeitspensum der Kollegen stark gestiegen ist, sollten Sie sich für eine Neueinstellung einsetzen. Je nach Menge der anfallenden Arbeiten sollten Sie von vornherein überlegen, ob es aus Sicht Ihres Arbeitgebers sinnvoller ist, eine Person in Teilzeit oder zunächst befristet einzustellen. Auch der Einsatz eines Minijobbers kann bereits zur Entlastung führen.
  • Welche Vertretungsregelungen gibt es? Prüfen Sie, wer bei einem Ausfall durch eine Langzeiterkrankung oder Elternzeit die Arbeiten jetzt erledigt. Häufig wird die Arbeit auf zwei oder drei Kollegen verteilt, die ähnliche Themenbereiche bearbeiten. Das führt auf lange Sicht meistens dazu, dass die Kollegen völlig überarbeitet sind. Deshalb sollten Sie jeden Einzelfall zunächst darauf prüfen, ob es eine interne Vertretungsmöglichkeit gibt. Hier bieten sich Kollegen an, die aufgrund einer Betriebsstilllegung oder Umorganisation der Aufgabengebiete nicht ausgelastet sind.
  • Ist eine Aufstockung von Teilzeit auf Vollzeit möglich? Hier sind Kollegen gefragt, die in Teilzeit tätig sind und ihr Pensum vergrößern möchten.
  • Gibt es einen E-Mail- und Meeting-Knigge? Einigen Sie sich mit Ihrem Arbeitgeber auf bestimmte Verhaltensregeln. Legen Sie beispielsweise klar fest, dass E-Mails am Wochenende und nach Feierabend nur in besonderen Notsituationen erwünscht sind. Gleiches gilt für dienstliche Anrufe. Sorgen Sie auch dafür, dass sämtliche Meetings vorher gut strukturiert werden, sodass die Teilnehmer nicht unnötig Zeit in Sitzungen verbringen.

TIPP: Argumentieren Sie immer mit der Langzeitperspektive

Wenn Sie bei Ihrer Führungsetage eine der vorgeschlagenen Lösungen ansprechen, wird sie unter Umständen darauf verweisen, dass die Lösung zu hohe Kosten verursacht. Argumentieren Sie hier wieder damit, dass eine solche Umstellung auf lange Sicht günstiger ist, als etwaige Entgeltfortzahlungskosten zu riskieren.

Stressfaktor Arbeitsplatz: Sehen Sie genau hin

Abgesehen vom Arbeitspensum und den Arbeitszeiten sollten Sie als Arbeitnehmervertreter einen Blick auf das Umfeld und die Sicherheit des Arbeitsplatzes werfen. Ihr Arbeitgeber ist verpflichtet, die Arbeitsprozesse so sicher zu gestalten, dass Sie und Ihre Kollegen keinen Gefahren für Gesundheit oder Leben ausgesetzt sind. Die folgenden Punkte sollten Sie auf jeden Fall überprüfen:

  • Sind alle Arbeitsplätze sicher? Prüfen Sie zusammen mit dem Sicherheitsbeauftragten, ob sowohl in Büros als auch in Werkhallen und Lagern alle geltenden Bestimmungen zum Arbeitsschutz eingehalten werden.
  • Sind alle Arbeitsplätze ergonomisch eingerichtet? Ob höhenverstellbare Tische und Stühle im Büro oder übersichtliche und ordentlich eingerichtete Arbeitsflächen an der Werkbank: Ergonomie senkt die Belastung, erhöht das Wohlbefinden und vermindert so Stress.
  • Wie sind die Arbeitsplätze in Ihrem Betrieb ausgestattet? Haben Ihre Kollegen im Büro und an der Werkbank genug Platz und ist die Ausstattung auf dem neuesten Stand der Technik?
  • Sind die Räumlichkeiten hell? Falls es an Tageslicht fehlt: Gibt es eine angemessene Beleuchtung?
  • Kann der Raum gut temperiert werden (sowohl im Winter gut geheizt als auch im Sommer gut gekühlt)?
  • Gibt es in den Großraumbüros stille Arbeitsbereiche? Zu viel Lärm kann Ihre Kollegen in ihrer Konzentration stören und sie zusätzlich unter Stress setzen.
  • Gibt es einen Pausen- oder Sozialraum, der sich zum kurzzeitigen Entspannen eignet?

Stellen Sie Defizite fest, schaffen Sie gemeinsam mit dem Arbeit­geber Abhilfe. Das kommt Ihren Kollegen und damit letztendlich auch Ihrem Arbeitgeber zugute.

TIPP: Argumentieren Sie mit besserem Betriebsklima

Geht der Arbeitgeber nicht auf Ihre Vorstellungen ein, überzeugen Sie ihn mit dem Argument, dass er durch solche Maßnahmen zugleich ein besseres Betriebsklima schafft. Schließlich zeigt er dadurch, dass er sich auch um das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter kümmert.

Stress durch Fehler beim Führungsverhalten

Viele psychische Belastungen sind auf Fehler im Führungsverhalten der Vorgesetzten zurückzuführen. Zu hohe Vorgaben und Ansprüche, mangelndes Vertrauen, Kontrolle statt Führung – dies sind nur einige der Schwächen, die Führungskräfte aufweisen können.

Ein verantwortungsvoller und respektvoller Umgang miteinander kann Wunder bewirken. Hier können Sie als Arbeitnehmervertreter im Gespräch mit den Führungsverantwortlichen für Aufklärung sorgen und die Situation verbessern. Oft helfen auch Schulungen und Seminare, in denen moderne Führungsinstrumente vorgestellt und deren Einsatz vermittelt wird.

Stress aufgrund von Unter- oder Überforderung

Nicht nur zu große Arbeitspensen können Stress verursachen, sondern auch Leerlauf. Auch wer nicht ausgelastet ist, zeigt unter Umständen Stresssymptome. Unterforderte Kollegen beginnen sich zu langweilen, sie fühlen sich wertlos und nutzlos. Das Gefühl macht sich breit, dass man ihnen nichts zutraut. Schließlich werden sie nicht fordernd eingesetzt.

Loten Sie als Arbeitnehmervertreter in Ihren Sprechstunden immer wieder einmal aus, ob Ihre Kollegen und Kolleginnen wirklich ausgelastet sind. Fragen Sie sie, was sie leisten können und was sie leisten wollen.

TIPP: Prüfen Sie mögliche Weiterbildungsmaßnahmen

Prüfen Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber, welche Möglichkeiten es gibt, diesen Stress abzubauen. Lässt sich das Aufgabenfeld des Kollegen erweitern? Könnte er in einer anderen Abteilung sinnvoller beschäftigt werden? Würde die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen das Problem lösen?

Die meisten Arbeitnehmer freuen sich, wenn der Arbeitgeber ihnen neue Aufgaben zuteilt. Sie sehen in diesen meist eine Herausforderung. Zudem fühlen sie sich geehrt, dass sie auserwählt wurden.

Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie diese Kollegen allerdings im Auge behalten. Denn mit der neuen Aufgabe wächst die Verantwortung und damit steigt auch der Druck. Je wichtiger die Tätigkeit ist, desto höher kann auch der Schaden sein, der bei Fehlern entstehen kann.

Hält ein Beschäftigter diesem Druck nicht stand, fördert dies negativen Stress. Das wiederum erhöht dessen Fehleranfälligkeit. Im Extremfall kann er dann sogar deutlich unter sein Niveau vor der Aufgabenerweiterung sinken.

TIPP: Bleiben Sie am Ball

Damit Sie so früh wie möglich eingreifen können, fragen Sie den Kollegen nach einer Aufgabenerweiterung oder Beförderung am besten hin und wieder, wie es ihm bei seiner neuen Tätigkeit geht. Fragen Sie ihn ruhig gezielt, ob er seine neue Aufgabe gut bewältigen kann und wie er auf der neuen Position zurechtkommt.

Wenn ständige Weiterbildung Stress auslöst

Die kontinuierliche berufliche Weiterbildung wird immer wichtiger. Denn die sich verändernden Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe führen zu teils großen Neuerungen. Viele Arbeitgeber bieten ihren Mitarbeitern inzwischen umfangreiche Weiterbildungsmöglichkeiten an. Aber wenn dabei Druck entsteht, kann auch das Stress auslösen, der wiederum psychische Belastungen nach sich ziehen kann.

Davon sind ältere ebenso wie jüngere Arbeitnehmer betroffen. Ältere, erfahrene Arbeitnehmer können befürchten, mit den jungen nicht mehr mitzuhalten. Jüngere hingegen wissen, dass die Technik sich ständig weiterentwickelt und dass sie permanent am Ball bleiben müssen. Letztlich fürchten alle Beschäftigten in dieser Situation um ihren Job.

Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie sich dafür einsetzen, dass Ihr Arbeitgeber Ihren Kollegen auch in diesem Punkt den Druck nimmt.

Folgende Strategie kann hilfreich sein:

  • Setzen Sie auf die Wissensweitergabe durch Teamarbeit. Gründen Sie einen Kreis, in dem Erfahrungen ausgetauscht werden. Vereinbaren Sie mit Ihrem Arbeitgeber, diesen auch dafür zu nutzen, dass die Kollegen sich untereinander unterrichten und anleiten und so ihr Wissen weitergeben. So bilden sich Ihre Mitarbeiter nebenbei und stressfrei fort.
  • Vereinbaren Sie mit Ihrem Arbeitgeber, gemischte Teams aus erfahrenen und unerfahrenen Kollegen zu bilden. So kann jeder ganz nebenbei von dem Wissen des anderen profitieren.

Angst vor dem Arbeitsplatzverlust

Zu den Reflexen eines Arbeitgebers gehört es, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten Arbeitsplätze abzubauen, um das Überleben der Organisation zu sichern. Aber auch bei florierender Konjunktur sind Arbeitgeber bemüht, Stellen durch Einsatz neuer Technologien einzusparen oder diese abzubauen, um die Rendite zu erhöhen. Die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust ist also nahezu allgegenwärtig.

Ihr Arbeitgeber sollte mit Ihnen zusammen die Ängste der Mitarbeiter vor dem Verlust des Arbeitsplatzes – so gut es geht – reduzieren. Am besten gehen Sie dabei folgendermaßen vor:

  • Veränderungen sollten so früh wie möglich angekündigt werden.
  • Ihr Arbeitgeber sollte seine Beweggründe dafür erläutern.

 Wichtig: Das ist besonders wichtig! Ihre Kollegen werden Veränderungen zu ihren Ungunsten nur mittragen, wenn sie die Motive kennen und zumindest nachvollziehen können.

Droht Personalabbau, sollte Ihr Arbeitgeber zunächst Sie als Arbeitnehmervertreter beteiligen und anschließend die Belegschaft schnellstmöglich informieren. Dabei sollte er auch mitteilen, in welchen Bereichen der Abbau voraussichtlich vorgenommen wird. So nimmt Ihr Arbeitgeber zumindest einem Teil der Beschäftigten die Angst. Und die von Veränderungen betroffenen Kollegen können die Lage besser einschätzen.

TIPP: Informieren Sie Ihre Kollegen über Ihre Position

Sprechen Sie auf der nächsten Betriebs-/Personalversammlung das Thema Stress und die eventuellen Folgen für die Gesundheit an. Machen Sie die Beschäftigten darauf aufmerksam, dass sie sich auch außerhalb der Sprechstunden immer an Sie wenden können. Benennen Sie als Ansprechpartner speziell zum Thema geschulte Kollegen aus der Arbeitnehmervertretung.

Psychische Belastung oder psychische Erkrankung?

Im Jahr 2013 ist § 5 ArbSchG „Beurteilung der Arbeitsbedingungen“ um den Aspekt der psychischen Belastungen bei der Arbeit ergänzt worden. Ziel ist, durch eine Beurteilung der Arbeitsbedingungen Gefahren für die Beschäftigten zu erkennen und Maßnahmen abzuleiten. Da psychische Belastungen am Arbeitsplatz psychische Erkrankung verursachen können, sind sie in der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen.

Doch gemäß Arbeitssicherheitsreport der Dekra haben bis 2020 nur rund 40% der Unternehmen eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchgeführt. Gerade die kleinen und mittelständischen Unternehmen befassen sich seltener mit diesem Thema. Ein Hinderungsgrund ist neben der Zeit und dem Know-how auch oft die Sorge des Arbeitgebers, das Thema der psychischen Erkrankung oder Suchtprobleme zu sehr in den Vordergrund zu rücken.

Allerdings fokussiert jede Gefährdungsbeurteilung – unabhängig davon, ob es um physikalische, chemische, biologische, psychische oder andere Gefahren geht – immer die Arbeitsbedingungen und nicht das Gesundheitserleben einzelner Mitarbeiter. Ziel ist, strukturiert die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Machen Sie das als Arbeitnehmervertreter Ihrem Arbeitgeber klar, denn eine gute Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung in entsprechende Maßnahmen schützt Ihre Kolleginnen und Kollegen vor Beanspruchungen, die zu einer psychischen Erkrankung führen können.

Handlungsfelder der psychischen Gefährdungsbeurteilung

Machen Sie als Arbeitnehmervertreter den Zweiflern in Ihrer Organisation klar, dass nicht Menschen und deren Fähigkeiten im Rahmen der psychischen Gefährdungsbeurteilung beurteilt werden, sondern folgende Handlungsfelder betrachtet werden:

  • Arbeitsinhalt/Arbeitsaufgabe. Was dürfen zum Beispiel Ihre Kollegen entscheiden, wie läuft der Informationsfluss, wie gut qualifiziert sind Ihre Kollegen für die Tätigkeit?
  • Arbeitsorganisation. Ist zum Beispiel die Arbeit Ihrer Kollegen durch Zeitdruck oder viele Arbeitsunterbrechungen typisch?
  • soziale Beziehungen. Wie ist zum Beispiel die Beziehung zwischen den Kollegen? Hilft man sich gegenseitig? Lässt die Arbeit überhaupt Kontakt zu? Wie ist die Beziehung zum Vorgesetzten?
  • Arbeitsumgebung. Wie sind zum Beispiel die ergonomischen Bedingungen am Arbeitsplatz? Arbeiten Ihre Kollegen in heißen und lauten Montagehallen? Sind die Werkzeuge für die Arbeit wirklich geeignet?
  • neue Arbeitsformen. Wie gut sind zum Beispiel die Beschäftigten auf den digitalen Wandel vorbereitet? Was macht das Arbeiten von zu Hause mit den Betroffenen?

Keiner – weder Ihr Arbeitgeber noch Ihre Kollegen – muss Angst haben, im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen einen „Seelen-Striptease“ hinzulegen. Klären Sie als Arbeitnehmervertretung darüber auf und nehmen Sie die bestehenden Ängste wahr. Gute Informationen finden Sie etwa bei der Gemeinsamen Deutschen Arbeitsschutzstrategie (unter https://bit.ly/3wgrNiH).

Wenn nichts mehr geht: Die Gefährdungsanzeige

Die Überlastungs- oder Gefährdungsanzeige ist die Information eines Arbeitnehmers an den Dienstherrn oder Arbeitgeber, dass ihm eine ordnungsgemäße Erfüllung seiner Aufgaben aus sachlichen Gründen nicht mehr möglich ist. Denkbar ist dies etwa bei einer großen Arbeitsüberlastung, kurz vor dem gefühlten Zusammenbruch.

Fühlt sich eine Person nicht mehr im Stande, ihrer Arbeit sicher nachzugehen, dann sollte sie eine Überlastungsanzeige abgeben. Sie darf deswegen nicht sanktioniert werden (Landesarbeitsgericht Hannover, 12.09.2018, 14 Sa 140/18).

Diese Punkte sollte eine Gefährdungsanzeige mindestens ­enthalten:

  • Absender mit Namen und Abteilung
  • Datum oder Zeitraum der Arbeitsüberlastung
  • Adressat, zum Beispiel Abteilungsleitung, Geschäftsführung oder Personalabteilung
  • Beschreibung der Situation
  • Faktoren, die zur Überlastung geführt haben
  • Dienstliche, organisatorische und gegebenenfalls körperliche Auswirkungen aufgrund von Überlastung, zum Beispiel Nichteinhaltung von Terminen, Beschwerden oder stressbedingte Krankheitsausfälle
  • Verweise auf hilfesuchende Gespräche, Telefonate oder E-Mails, die keine ausreichende Berücksichtigung fanden
  • Bitte um Abhilfe
  • Unterschrift

Stellen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen dazu möglichst ein Formular wie das Folgende für die Anzeige zur Verfügung. Der betroffene Kollege kann es dann an seine Bedürfnisse und seinen konkreten Einzelfall anpassen.

Muster: Überlastungs- oder Gefährdungsanzeige

Team … der Abteilung …

An den Arbeitgeber

Überlastungsanzeige

Arbeitsüberlastung am …

Sehr geehrte Frau …,/Sehr geehrter Herr …,

in der Abteilung … besteht die Gefahr, dass es zu einer erheblichen Arbeitsüberlastung und Gefährdung der Arbeitnehmer kommt. Das sind die Ursachen:

  • ungeplanter Personalausfall
  • Urlaub von Personal
  • unbesetzte Stellen in der Abteilung
  • ein akuten Notfall
  • erhöhter Arbeitsanfall
  • Nichteinhaltung der Pausenzeiten
  • Nichteinhaltung der Arbeits- und Ruhezeiten gemäß § 3 Arbeitszeitgesetz

(Kreuzen Sie an, was auf Sie zutrifft.)

Im Einzelnen stellt sich die Situation wie folgt dar:

In der Abteilung … sind im Jahr 2021 vier Arbeitskräfte in den Ruhestand entlassen worden, ohne dass für eine Umorganisation der Arbeit gesorgt wurde und ohne dass es zur Nachbesetzung kam. Das ansonsten siebenköpfige Team war damit nur durch mich und … besetzt. Wir arbeiten in einer Abteilung mit intensivem Kundenkontakt und haben die Aufgabe, die Kundschaft umfassend zu beraten.

Aufgrund des erheblichen Arbeitsanfalls müssen wir Überstunden machen und können die gesetzlich vorgeschriebenen Ruhephasen nicht einhalten. Diese sind aber laut Arbeitsanweisung zu beachten. Der Körper kann sich daher weder von der belastenden Arbeit noch von dem Stress erholen. Durch die Ermüdung steigt die Gefahr und die Wahrscheinlichkeit von Fehlern – mit unabsehbaren Folgen. Wir unterrichten Sie als Dienstherrn hiermit über den bestehenden Organisationsmangel und bitten um Abhilfe bis … Sollten Sie keine Abhilfe schaffen werden, werden wir eigenmächtig alle Pausen- und Ruhezeiten einhalten.

Aus diesem Grund wird es uns nicht möglich sein,

  • die anfallenden Arbeiten zu erledigen.
  • die erforderliche Qualität unserer Arbeitsleistung sicherzustellen.

Wir weisen darauf hin, dass wir im Falle derartiger Überlastung Fehler bei der Erbringung unserer Arbeitsleistung nicht ausschließen können. Außerdem weisen wir auf den möglichen Eintritt von Schäden insbesondere gesundheitlicher Art bei uns sowie finanzieller Art bei der Kundschaft hin.

Aufgrund der Tatsache, dass unsere Überlastung auf einer mangelnden Organisation der Abteilung beruht, können wir die Verantwortung für auftretende Fehler im Rahmen unserer Arbeitsleistung nicht übernehmen. Sanktionen wie Ermahnungen oder Abmahnungen weisen wir schon jetzt zurück.

Des Weiteren behalten wir uns die Verweigerung von Arbeitsleistungen vor, die über den Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen.

Mit freundlichem Gruß

…                                                                        …

Arbeitnehmer(in) 1                                         Arbeitnehmer(in) 2

So vermeiden Sie Suchtprobleme am Arbeitsplatz

Ob Alkohol, Nikotin, Partydroge oder psychoaktive Medikamente: Viele Substanzen – aber auch Verhaltensweisen wie Glücksspiel, Internetnutzung oder Shopping – haben das Potenzial, abhängig zu machen. Die Schritte vom Genuss über die Gewohnheit zu Missbrauch und Sucht sind individuell unterschiedlich und die Übergänge fließend. Wer nicht selbst konsequent abstinent lebt, sollte sich hüten, andere vorschnell zu verdammen.

So sind rund 1,77 Millionen Männer und Frauen im Alter zwischen 18 und 64 in Deutschland alkoholkrank, mehr als 70.000 Menschen sterben jährlich an den Folgen des Alkoholmissbrauchs (Quelle www.aktionswoche-alkohol.de). Eine erschreckend hohe Zahl. Die Pandemie hat sicher nicht dazu beigetragen, diese Zahlen zu senken: Angst, Einsamkeit, erhöhte Belastung führen oft dazu, Alkohol und andere Drogen zu konsumieren. Achten Sie als Beschäftigtenvertreter also in nächster Zeit verstärkt auf den Bereich Sucht:

Die Wirkung von Alkohol hat so gut wie jeder bereits am eigenen Leib erfahren. Ihnen sollte jedoch bewusst sein, dass auch andere Suchtmittel wie Kokain, Amphetamine und Cannabis – wenn auch oft weniger auffällig – bewusstseins- und verhaltensverändernde Wirkungen haben. Das gilt sogar für Medikamente wie einige Antidepressiva. Nur weil der legale oder illegale Konsum solcher Substanzen am Arbeitsplatz weniger sichtbar ist, heißt das nicht, dass dessen Auswirkungen ungefährlicher wären. Selbst ein Medikament, das vom Arzt verschrieben wurde, kann ein Unfallrisiko erhöhen.

Obwohl jedes Sucht- und Rauschmittel mehr oder weniger gesundheitsschädliche Nebenwirkungen hat, haben Sie als Arbeitnehmervertretung nur begrenzten Einfluss auf die Beschäftigten: Was privat konsumiert wird, fällt nicht in Ihren Bereich. Relevant wird ein Suchtmittelkonsum jedoch, sobald

  • eine gesundheitsschädigende Wirkung auch andere Mitarbeiter betrifft, etwa durch Raucher am Arbeitsplatz.
  • die Wirkung eines Suchtmittels – auch wenn privat konsumiert – die Fähigkeit zum sicheren Arbeiten beeinträchtigt.

Neben den klassischen Drogen sollten Sie auch das sogenannte Gehirndoping beachten. Gemäß DAK-Analyse „Update: Doping am Arbeitsplatz“ von 2020 nehmen rund 2% Ihrer Kollegen Medikamente, um am Arbeitsplatz und im Alltag besser klarzukommen und entsprechende Leistungen zu erbringen. Eingenommen werden dabei Medikamente wie Retalin, Betablocker oder Antidepressiva, ohne dass die Personen tatsächlich krank sind.

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Arbeitgeber muss handeln

Arbeitgeber haben eine gesetzlich begründete Fürsorgepflicht gegenüber ihren Arbeitnehmern und müssen auch vorbeugend handeln. Die Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV) regelt dies in der Unfallverhütungsvorschrift „Grundsätze der Prävention“: „Der Unternehmer darf Versicherte, die erkennbar nicht in der Lage sind, eine Arbeit ohne Gefahr für sich oder andere auszuführen, mit dieser Arbeit nicht beschäftigen“ (§ 7 Abs. 2 DGUV V 1).

Auch Ihre Kollegen tragen Pflichten: Sie dürfen sich nicht durch den Konsum von Drogen, Medikamenten oder anderen berauschenden Mitteln in einen Zustand versetzen, durch den sie sich selbst oder andere gefährden (§ 15 DGUV V 1).

Was Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber tun können

Gesunde und sichere Arbeitsbedingungen sind die besten Voraussetzungen, um Medikamentenmissbrauch vorzubeugen. Als Beschäftigtenvertreter sind Sie im Themenbereich Arbeits- und Gesundheitsschutz mitbestimmungspflichtig und können folgende wertvolle Impulse für bessere Arbeitsbedingungen geben:

  • Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen;
  • Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle stärken und sensibilisieren;
  • niederschwellig zum Thema Hirndoping und Sucht informieren;
  • Angebote einer anonymen psychologischen Beratungsstelle schaffen;
  • Einbindung des Betriebs- oder Amtsarztes, zum Beispiel durch medizinische Vorträge über Drogenmissbrauch und dessen Folgen.

5. Nicht erst seit Corona: Die Impfberatung

Der eigene Schutz durch Immunisierung wird gerne übersehen. Bei unseren Kindern sorgen wir noch brav für die notwendigen Impfungen, wir selbst vernachlässigen die Auffrischungen aber.

a)  Setzen Sie sich für das Impfen ein

Als Beschäftigtenvertreter sollten Sie sich grundsätzlich für das Impfen einsetzen. Nur durch Impfungen konnten viele Erkrankungen ausgelöscht werden, denken Sie hier nur an die Kinderlähmung mit ihren entsetzlichen Folgen für Betroffene.

Dabei sollten Sie zwischen den unterschiedlichen Impfstoffarten unterscheiden können, um Ihre Kollegen informieren zu können. Die folgende Tabelle gibt Ihnen dazu eine Übersicht.

Übersicht über die verschiedenen Arten von Impfstoffen

Übersicht Impfstoffarten
ImpfstoffartErreger/BotenstoffWirkung bei
Toxoid-ImpfstoffVerimpft wird das Gift des ErregersWundstarrkrampf,

Diphtherie
LebendimpfstoffVerimpft werden lebensfähige, abgeschwächte ErregerMumps, Masern, Röteln, Tuberkulose
TotimpfstoffVerimpft werden abgetötete ErregerHepatitis A, Influenza
Vektoren­impfstoffVerimpft wird ein harmloser Virus, der Informationen des jeweiligen Erregers in sich trägtEbola, Corona
mRNA-ImpfungVerimpft wird ein Botenstoff (mRNA), den die Zellen brauchen, um Antigene gegen den zu bekämpfenden Erreger zu bauen. Es greift nicht in das Erbgut des Menschen ein.Corona, Therapie von Tumorerkrankungen

b)  Impfen im Betrieb/in der Dienststelle

Alle Impfungen können auch in den Räumlichkeiten des Arbeitsgebers durchgeführt werden. Treten Sie an Ihren Betriebs- oder Amtsarzt heran: Dieser kann Ihre Mitarbeitenden über notwendige Impfungen informieren und aufklären. Er sollte darüber berichten, welche Impfungen erforderlich sind, warum diese verabreicht werden und welche Nebenwirkungen auftreten können. Am besten orientiert er sich dabei an den von der Ständigen Impfkommission (Stiko) empfohlenen Impfungen (http://www.rki.de).

Ihr Arbeitgeber muss die Kosten für die Impfung nicht übernehmen, es sei denn bei diesen Ausnahmen:

  • Die Impfungen gelten als Beschäftigungsvoraussetzung. Im Krankenhaus etwa ist ein „ungeschützter“ Mitarbeiter ein erhebliches Gesundheitsrisiko.
  • Bei Dienstreisen ins Ausland ist ein Impfschutz empfohlen oder nachzuweisen. Darüber muss Sie Ihr Arbeitgeber aufklären und Ihnen die Impfungen auch finanzieren.

TIPP: Fragen Sie, ob die Krankenkasse die Kosten übernimmt

Viele Impfungen zahlen die Kassen. Auch wenn diese regulär nicht einspringen, können Ausnahmen zum Tragen kommen. So wird manchmal eine Hepatitis-Impfung bei Fernreisen gezahlt. Reichen Sie die Rechnung des Arztes einfach bei den Kassen ein, vielleicht wird zumindest ein Teil der Kosten übernommen.

Um gut auf die Impfung im eigenen Hause vorbereitet zu sein, hilft Ihnen die nachfolgende Checkliste. Schließlich muss einiges geklärt sein, bevor Mitarbeiter zum Impftermin gehen.

PunkteGeprüft?
Keine Impfpflicht: Es gibt keine Impfpflicht in Deutschland. Einzige Ausnahme: Masernimpfung gemäß § 20 Abs. 8 Infektionsschutzgesetz für Menschen in Gemeinschafts- und Gesundheitseinrichtungen. Ihr Arbeitgeber kann also niemanden zu einer Impfung zwingen. Die Verweigerung einer Impfung darf daher auch keine arbeitsrechtlichen Konsequenzen für Beschäftigte haben. Es wird aber eine zukünftige Verpflichtung für einzelne Beschäftigtengruppen (z. B. Kita-Bereich diskutiert).¨
Impfstoff erwerben: Sobald klar ist, wie viele Mitarbeiter impfwillig sind, muss der Arbeitgeber entsprechende Impfstoffmengen erwerben.¨
Verteilung innerhalb des Unternehmens – mitbestimmungspflichtig: Gibt es viele Impfwillige, aber zu wenig Impfstoff, wird zunächst nach Prioritäten geimpft. Nutzen Sie in diesem Fall Ihr Mitbestimmungsrecht und beziehen Sie sich auf die Ordnung im Betrieb/in der Dienststelle. Beachten Sie, dass Ihr Arbeitgeber unter Ausnahmen eine Priorisierung vornehmen kann, wenn es Beschäftigte in Ihrer Organisation gibt, die ein höheres Infektionsrisiko haben.¨
Kosten: Die Kosten trägt entweder der Bund, der Arbeitgeber oder (meist) die Krankenkassen. Die Beschäftigten selbst müssen allenfalls eine Zuzahlung leisten, wie beim Hausarzt auch.¨
Frühzeitige Aufklärung: Ihr Arbeitgeber sollte in jedem Fall – auch wenn die Impfung im eigenen Haus nicht stattfindet – gemeinsam mit dem Betriebs- oder Amtsarzt und Ihnen als Mitarbeitervertretung für eine Impfung werben und frühzeitig aufklären. Nur wenn sich viele Menschen impfen lassen, kann die Verbreitung eines Erregers schnell eingedämmt werden. Das schützt nicht nur Ihre Kolleginnen und Kollegen, sondern auch die Wirtschaft und damit die Arbeitsplätze.¨
Impfablauf und Informationen: Lassen Sie sich als Arbeitnehmervertretung von Ihrem Betriebs- oder Amtsarzt genau das Prozedere der Impfung erklären: Welche Informationen bekommen die Beschäftigten? Wie läuft das Aufklärungsgespräch ab? Wo müssen betroffene mögliche Nebenwirkungen melden?¨
Arbeitszeit: Klären Sie mit Ihrem Arbeitgeber, ob die Impfung innerhalb oder außerhalb der Arbeitszeit stattfinden soll. Innerhalb der Arbeitszeit kann sich die Impfquote in Ihrer Organisation nochmals erhöhen.¨
Datenschutz: Als Arbeitnehmervertretung haben Sie auf den Datenschutz zu achten. Dies gilt auch für Informationen, die Ihr Betriebs- oder Amtsarzt über die Impfungen an Ihren Arbeitgeber weitergibt. Gibt es keine arbeitsschutzrechtliche Verpflichtung wie zum Beispiel bei einer Pflichtuntersuchung dazu, darf der ausführende Arzt keine Informationen an den Arbeitgeber weitergeben.¨

Obwohl in Deutschland bis auf eine Ausnahme keine Impfpflicht besteht, birgt das Infektionsschutzgesetz (IfSG) in Bezug auf die Corona-Impfung eine Überraschung, die für die Arbeitnehmervertretung wie für die Beschäftigten höchst brisant ist.

Muss ein Mitarbeiter wegen eines Corona-Kontakts oder wegen des Verdachts auf eine Corona-Infektion in Quarantäne, steht ihm normalerweise – sofern er nicht im Homeoffice arbeiten kann – eine Entschädigung zu (§ 56 IfSG). Der Anspruch entfällt aber, wenn der Mitarbeiter die Quarantäne durch eine Schutzimpfung hätte vermeiden können (§ 56 Abs. 1 Satz 4 IfSG).

Es wird also Fälle geben, in denen Ungeimpften die Entschädigung verwehrt werden wird – obwohl es keine Verpflichtung zur Schutzimpfung gegen Corona gibt! Bereiten Sie Ihre Kollegen darauf vor. Möglicherweise werden Ungeimpfte mehr und mehr Einschränkungen zu spüren bekommen.

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III Demografischer Wandel und Digitalisierung: Was heißt das für das Gesundheitsmanagement?

Zwei Megatrends haben bereits seit Jahren erheblichen Einfluss auf unsere Gesellschaft und unser soziales Leben und bestimmen damit auch in großen Teilen unser Berufs- wie Privatleben: der demografische Wandel hin zu einer alternden Bevölkerung mit einem ständig wachsenden Anteil an Personen im Rentenalter und die fortschreitende Digitalisierung durch flächendeckende Verbreitung und Vernetzung von elektronischen Geräten aller Art und die Nutzung des Internets.

Beide Trends spiegeln sich auch in der Arbeit von Arbeitnehmervertretungen wider und stellen Betriebs- und Personalräte im Bereich Gesundheitsmanagement und Prävention vor neue Herausforderungen.

1. Demografischer Wandel: Setzen Sie sich für Ihre älteren Kollegen ein

Aufgrund der alternden und vermutlich sogar anzahlmäßig schrumpfenden Bevölkerung wird sich in vielen Branchen der aktuelle Fachkräftemangel noch verstärken. Arbeitgeber sind deshalb darauf angewiesen, ältere Beschäftigte so lange wie möglich im Unternehmen zu halten und dafür zu sorgen, dass deren Fähigkeiten und Qualifikationen durch Schulungen und Fortbildungen an die neuesten Standards angepasst werden.

Dabei ist der Veränderungsdruck für alle Betriebe und Dienststellen hoch. Ständig müssen Prozesse an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.

Damit verbunden ist häufig eine schnelle Digitalisierung. Die erfolgt allerdings gerade älteren Arbeitnehmern zu schnell. Hier ist Ihr Fingerspitzengefühl gefragt, denn in solchen Situationen sind Sie als Betriebsrat gefordert, eine praktikable Lösung zu finden.

Das ist meist gar nicht mit einem großen Aufwand verbunden. Zudem unterschätzen viele Arbeitgeber, welchen Wert erfahrene Arbeitnehmer für den Betrieb haben:

  • Sie reagieren häufig besonnener in kritischen Situationen.
  • Sie bringen einen großen Erfahrungsschatz mit.
  • Außerdem legen sie oft sehr viel Wert auf ein respektvolles Miteinander. Das wiederum fördert das Betriebsklima und lässt die allgemeine Zufriedenheit wachsen.

a) Unterstützen Sie die Älteren beim Gesundbleiben

Setzen Sie sich als Arbeitnehmervertreter für die Beschäftigung und Gesunderhaltung älterer Arbeitnehmer in Ihrem Betrieb oder in Ihrer Dienststelle ein. Die Möglichkeiten dazu haben Sie, denn gemäß BetrVG obliegt es Ihnen, ältere Beschäftigte besonders zu schützen (§ 80 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG). Das schließt selbstverständlich ein, dass Sie sich besonders um die Gesundheit dieser Personengruppe bemühen sollten.

Sie sollten also nicht nur darauf achten, dass die Kollegen wegen der Überschreitung bestimmter Altersstufen nicht benachteiligt werden. Es geht vielmehr auch darum, dass Sie die Einstellung von älteren Arbeitnehmern bei gleicher Qualifikation und Leistungsbereitschaft unterstützen und Kündigungen vermeiden.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Arbeitgeber sich durch spezielle Förderprogramme besonders für den Erhalt der Gesundheit älterer Beschäftigter einsetzt.



TIPP: Entwickeln Sie speziell auf Ihren Betrieb zugeschnittene Programme

Entwickeln Sie Angebote, die auf die spezifischen Belastungen der unterschiedlichen Tätigkeiten in Ihrer Organisation ausgerichtet sind. Während die Arbeitnehmer in der Produktion eher auf Kurse zur richtigen körperlichen Arbeit angewiesen sind, benötigen die Kollegen aus dem Vertrieb oder aus dem Büro unter Umständen eher Stressbewältigungskurse.

Älteren Arbeitnehmern können Sie den gesunden Übergang in den Ruhestand erleichtern, wenn Sie gezielt auf die Möglichkeiten der Altersteilzeit hinweisen und Vor- und Nachteile aufzeigen. Diskutieren Sie mit Interessierten in Ihrer Sprechstunde das Thema und entwickeln Sie persönliche, individuelle Lösungen mit den Beschäftigten (siehe Kapitel VI 4.).

b) Setzen Sie auf Gleichbehandlung

Gleiches Recht für alle: Gemäß Allgemeinem Gleichbehandlungsgesetz (AGG) dürfen ältere Arbeitnehmer gegenüber jüngeren nicht benachteiligt – und natürlich auch nicht grundlos bevorzugt werden (§ 7 Abs. 1 in Verbindung mit § 1 AGG).

Das heißt auch, dass Ihr Arbeitgeber für altersgerechte Arbeitsplätze sorgen muss. Schließlich ist der körperliche Verschleiß im Alter keinesfalls zwangsläufig. Untersuchungen haben vielmehr gezeigt, dass die mangelhafte Gestaltung von Arbeitsplätzen und der lange Verbleib darauf für so manches Defizit im Alter verantwortlich ist. Denn anforderungsarme, monotone und hoch arbeitsteilige Tätigkeiten führen zu vorzeitiger körperlicher und psychischer Abnutzung. In der Folge sind die betroffenen Arbeitnehmer oft demotiviert. Dadurch sinkt ihre Leistungsfähigkeit und häufig auch die Leistungsbereitschaft. Viele der Betroffenen verlieren die Lust, sich weiterzuentwickeln.

 Wichtig: Fokussieren Sie die Gestaltung der Arbeitsplätze. Die altersgerechte Gestaltung der Arbeitsplätze wird bei vielen Arbeitgebern noch vernachlässigt. Oft werden Arbeitsplätze immer noch nicht nach alters- und bedarfsgerechten Gesichtspunkten organisiert. Sorgen Sie hier für ein Umdenken!

Gerade bei älteren Arbeitnehmern sollte Ihr Arbeitgeber die Anforderungen und die Arbeitsbedingungen anpassen. Längerfristig vermieden werden sollten:

  • ständig gleichförmige Arbeitsabläufe
  • Abläufe, die Daueraufmerksamkeit fordern
  • ständige Zwangshaltungen
  • Nachtschichten
  • körperliche oder taktgebundene Arbeit
  • allzu hoher Zeitdruck
  • schwere Hebe- und Tragetätigkeiten

Um die mit zunehmendem Alter verstärkt aufkommenden körperlichen Beschwerden abzufedern, sollte Ihr Arbeitgeber möglichst frühzeitig präventiv gegensteuern. Angesprochen sind auch hier ausdrücklich alle Arbeitnehmer, ob jung oder alt. Erinnern Sie als Arbeitnehmervertreter ihn an seine gesetzlich verankerte Fürsorgepflicht und setzen Sie sich dafür ein, dass er das auch tatsächlich tut. Das ist auch Ihre Pflicht, denn Sie haben den Gesundheitsschutz zu fördern (§ 89 BetrVG). Das gilt natürlich auch gegenüber Ihren älteren Kollegen.

Ob Sie die Älteren beim Gesundbleiben optimal unterstützen und junge und ältere Beschäftigte nicht diskriminieren, können Sie anhand einer Checkliste wie der folgenden feststellen.

Checkliste: So schützen und fördern Sie die Gesundheit Ihrer älteren Kollegen optimal 
PrüfungspunkteErledigt
Sie setzen sich dafür ein, dass beim Arbeits- und Gesundheitsschutz auch die speziellen Bedürfnisse der älteren Kollegen berücksichtigt werden (§ 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG).¨
Sie stellen im Rahmen Ihrer Möglichkeiten sicher, dass es in Ihrem Betrieb nicht zu Diskriminierungen wegen des Alters kommt (§ 75 BetrVG, § 1 AGG).¨
Sie haben mit Ihrem Arbeitgeber eine freiwillige Betriebsvereinbarung speziell für ältere Arbeitnehmer ausgehandelt.¨
Sie haben sich dafür eingesetzt, dass Ihr Arbeitgeber älteren Kollegen weiterhin die Möglichkeit bietet, in Altersteilzeit zu gehen. Dazu haben Sie eine freiwillige Betriebsvereinbarung mit ihm abgeschlossen.¨
Soziales Klima eruieren (durch Befragung der Kollegen)¨
Werden häufige Konflikte, aggressives Verhalten, disziplinäre Probleme festgestellt: möglichst nach Kompetenzstreitigkeiten, Mobbing, sexueller Belästigung, Gewalt am Arbeitsplatz differenzieren¨

2. Digitalisierung: Nehmen Sie die Herausforderung an!

Die Digitalisierung hat bereits gravierende Auswirkungen und wurde durch die Corona-Pandemie noch einmal kräftig angestoßen. Homeoffice, Homeschooling, Meetings über Zoom, Teams und Co. gehören mittlerweile zum Alltag. Als Arbeitnehmervertreter sind sie gefragt, diese Entwicklungen in Ihrem Betrieb oder Ihrer Dienststelle zu berücksichtigen und das Gesundheitsmanagement darauf abzustimmen.

a)  Sind Sie fit für die Arbeit 4.0?

Die inzwischen weit verbreiteten Begriffe „Arbeit 4.0“ und „Indus­trie 4.0“ stehen für die vier wesentlichen Veränderungen, die es in der Arbeitswelt bisher gegeben hat.

Übersicht: Der Weg in die moderne Arbeitswelt
Arbeit 1.0Arbeit 2.0Arbeit 3.0Arbeit 4.0
Erfindung der Dampfmaschine, Beginn der IndustrialisierungFließbandarbeit und

extreme Arbeitsteilung
Mikroelektronik, erste IndustrieroboterDigitalisierung und

Vernetzung, Remote Work und Internet

Neue Rahmenbedingungen für den Arbeitsschutz

Auch wenn in Deutschland die Digitalisierung noch längst nicht in allen Arbeitsbereichen angekommen ist und auch nicht alle Arbeitsbereiche digitalisiert werden können: Sie stellt uns vor neue Herausforderungen – auch beim Arbeits- und Gesundheitsschutz. Dies betrifft insbesondere Sie als Beschäftigtenvertreter. Denn Sie haben ein Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrecht beim Thema Gesundheitsschutz. Dabei sollten Sie sich vor allen Dingen bewusst sein, dass die Digitalisierung ein Stressfaktor sein kann.

5 Aspekte spielen dabei eine zentrale Rolle:

  • Neue Technologien – neue Standards. Neue Technologien – wie 3-D-Druck, kollaborierende Roboter oder Datenbrillen – erfordern neue Standards im Arbeits- und Gesundheitsschutz. Sie können hier mitgestalten!
  • Flexibilisierung der Arbeit und ständige Erreichbarkeit. Arbeit und Freizeit werden entgrenzt, da die Arbeit orts- und zeitunabhängig geleistet werden kann und jeder überall jederzeit erreichbar ist. Hier sind klare Regelungen zu finden.
  • Neue Beschäftigungsformen. Crowdworking und virtuelle Arbeitswelten sind neue Modelle der Zusammenarbeit. Hier sind Sie gefragt, Ihren Kollegen und Kolleginnen den Weg in die neue virtuelle Welt zu weisen.
  • Qualifizierung der Beschäftigten. Die Jüngeren sind in der virtuellen Welt zu Hause, aber schon die heute etwa 40-Jährigen haben Ihre Schwierigkeiten. Das erzeugt Qualifizierungsdruck, den Sie abfedern müssen.
  • Führung bei flexiblen Arbeitsformen und Arbeitsorten. Die Beschäftigten arbeiten oft an mehreren Orten verteilt ohne direkten Kontakt zusammen und sehen sich nur bei Videokonferenzen. Dies stellt hohe Ansprüche an die Qualitäten der Führungskraft, die Motivation aufrecht zu erhalten und die Tätigkeiten zu koordinieren. Als Arbeitnehmervertreter haben Sie die Aufgabe, zusammen mit den Vorgesetzten Führung zu vermitteln.

Sie sind gefragt, zusammen mit Ihrem Arbeitgeber klare Regelungen für diese Situationen zu schaffen, um psychische Belastungen und daraus resultierende Erkrankungen zu vermeiden. Ohne solche Absprachen ist eine Zunahme der Burn-out-Fälle aufgrund der Digitalisierung absehbar.

b)  Arbeit 4.0: Ihre Rechte und Pflichten als Beschäftigtenvertreter

Künstliche Intelligenz (KI), 3-D-Drucker, Roboter, die mit den Kollegen Hand in Hand arbeiten – Sie kennen das sicher. Allerdings konnte der Gesetzgeber hier mit dem aktuellen Entwicklungsstand nicht mithalten. Sie müssen hier also eine große Brücke schlagen.

Die größten Herausforderungen sind dabei:

  • die Arbeitszeiten. Hier hinkt das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) der Flexibilisierung hinterher.
  • die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) und die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV). Beide enthalten keine Regelungen zum Einsatz von zum Beispiel KI oder Roboterarbeit. Bei Schaffung der Gesetze war man schlicht noch nicht so weit, Roboter und KI – das waren damals noch böhmische Dörfer.

Dies fordert Sie als Arbeitnehmervertreter mehr als sonst heraus, denn es bedeutet, dass Sie mit Ihrem Arbeitgeber die Rahmenbedingungen für Ihre Kolleginnen und Kollegen ganz genau in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung regeln müssen. Auf welche Gesetze Sie dabei zugreifen können, zeigt die folgende Übersicht.

Übersicht über die wichtigsten Gesetze für eine sichere und gesunde Arbeit 4.0
Gesetz oder VerordnungErläuterung
§ 3 ArbSchG,

Grundpflichten des Arbeitgebers
Auch in der Arbeitswelt 4.0 muss Ihr Arbeitgeber seine Grundpflichten erfüllen und die Arbeit der Beschäftigten sicher und gesund gestalten.
§ 5 ArbSchG,

Beurteilung der Arbeitsbedingungen
Der Arbeitgeber muss für jeden Tätigkeitsbereich eine Gefährdungsbeurteilung durchführen, Risiken analysieren und bewerten und entsprechende Maßnahmen ableiten sowie aktuelle arbeitswissenschaftliche Aspekte in die Gestaltung der Arbeitsräume mit aufnehmen (Bezug zu § 3, ArbStättV). Achten Sie als Beschäftigtenvertreter darauf, dass auch die Aspekte der psychischen Belastungen umfänglich beachtet und nicht nur schnell abgehandelt werden.
§ 3 ArbStättV,

Gefährdungsbeurteilung
Ihr Arbeitgeber muss für jeden Arbeitsplatz eine Gefährdungsbeurteilung durchführen und Maßnahmen im Sinne des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicherheit durchführen.
Anhang ArbStättVHier finden sich klare Vorgaben zu Bildschirmarbeitsplätzen, die Ihr Arbeitgeber einhalten muss.
§§ 3, 16 ArbZG,

Arbeitszeit und Erfassung von Mehrarbeit
Auch in einer flexiblen Arbeitswelt gilt die Acht-Stunden-Regelung für die werktägliche Arbeitszeit. Darüber hinaus muss Ihr Arbeitgeber die Erfassung von Mehrarbeit ermöglichen, zum Beispiel über Login-Daten im System oder eine Excelliste.
Art. 4, 9 Datenschutz-

Grundverordnung (DSGVO)
Neue Technologien erlauben auch mehr Transparenz über den Nutzer, in diesem Fall Ihre Kollegen. Schützen Sie diese davor, vom Arbeitgeber in Bezug auf Arbeitsverhalten oder Produktivität durchleuchtet zu werden.
§ 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG,

Mitbestimmung § 36 Abs. 1 Nr. 9 MAVO § 40 j MVG-EKD § 80 Abs. 1 Nr. 21 BPersVG
Sie haben ein Mitbestimmungsrecht bei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu bestimmt sind, das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu überwachen. Flankiert werden diese Mitbestimmungsrechte von Ihrem Recht auf Überwachung der Einhaltung von Arbeitsschutzvorschriften.

Nehmen Sie die angesprochenen Gesetze als Grundlage und schließen Sie Betriebs- oder Dienstvereinbarungen zu den angesprochenen Themen ab. So können Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen am besten schützen!

c)  Verhindern Sie die ständige Erreichbarkeit

Das ArbZG gilt auch in der digitalen Welt. Auch in der Arbeitswelt 4.0 muss niemand ständig erreichbar sein. Doch die Arbeitspraxis zeigt leider eine andere Wirklichkeit. So werden – sehr arbeitgeberfreundlich – auch am Feierabend oder am Wochenende dienstliche Mails gecheckt und beantwortet, obwohl dazu keine Verpflichtung besteht. Klare Regeln müssen hier Abhilfe schaffen. Sie als Beschäftigtenvertreter können und sollten hier mitgestalten – zum Schutz und zum Wohlbefinden Ihrer Kolleginnen und Kollegen.

Was bedeutet „immer erreichbar“?

Immer erreichbar sind die Beschäftigten, die auf arbeitsbezogene Informationen auch außerhalb der regulären Arbeitszeit zurückgreifen oder reagieren können. Die gesundheitliche (Selbst-)Gefährdung ist dabei gegeben und wird oftmals unterschätzt, da die Symptome sehr unspezifisch sind: Sie reichen von Verspannungen über Schlafstörungen und Kopfschmerzen bis hin zu Verdauungsproblemen. Jeder Körper reagiert anders, wenn die Ruhephasen nicht mehr ausreichen.

Führungskräfte und Herdentrieb sind das Problem

Der Drang, auch in der Freizeit für berufliche Belange erreichbar zu sein, wird klar durch das Vorbild der Führungskraft und das Handeln der Kolleginnen und Kollegen mitgeprägt. Schreibt der Chef am Sonntagnachmittag noch E-Mails mit Arbeitsaufträgen und antwortet dann ein Mitarbeiter darauf, fühlen sich alle anderen verpflichtet, auch zu antworten.

Erstellen Sie klare Regeln

Das ArbZG, an das sich Ihr Arbeitgeber und auch alle Beschäftigten halten sollen, regelt nicht den Umgang mit den neuen Möglichkeiten und der Flexibilisierung. Es stammt aus einer Zeit, in der die Arbeitszeit noch viel klarer durch betriebliche Prozesse geregelt war. Daher ist wichtig, dass Sie als Arbeitnehmervertreter hier für klare Regeln sorgen, etwa in einer Dienst- oder Betriebsvereinbarung. In dieser Vereinbarung können Sie dann die mit Ihrem Arbeitgeber ausgehandelten innerbetrieblichen Regeln fixieren und so für mehr Klarheit, Sicherheit und Gesundheit für Ihre Kolleginnen und Kollegen sorgen.

Berücksichtigen Sie dabei folgende Aspekte:

  • Formulieren Sie klare Regelungen für mobiles Arbeiten. Legen Sie fest, in welchem Umfang es stattfindet, wer dazu berechtigt ist und was passiert, wenn die Höchstarbeitsgrenze von zehn Stunden überschritten wird.
  • Diskutieren Sie Arbeitszeiterfassungssysteme für Beschäftigte, die flexibel arbeiten und sich zum Beispiel über ein virtuelles privates Netzwerk, einen VPN-Zugang, anmelden.
  • Denken Sie an den Einsatz technischer Möglichkeiten, um Arbeit und Erreichbarkeit in der Freizeit auszuschließen oder einzuschränken, um die Arbeitszeit auf zehn Stunden zu beschränken – etwa durch Zugangsbeschränkung zum E-Mail-Postfach.
  • Machen Sie Führungskräften ihre Vorbildrolle bewusst – diese müssen auch nicht 24/7 erreichbar sein!
Telearbeit berührt viele Mitbestimmungsrechte

Bei der Einführung der Telearbeit müssen Sie in viele Richtungen denken, um die Beschäftigten zu schützen. Aber Ihre Einflussmöglichkeiten sind groß, denn viele betriebliche Mitbestimmungsrechte sind berührt: Es handelt sich um eine Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung. Die Umsetzung von Telearbeitskonzepten berührt die Mitbestimmung in den sozialen Bereichen und es kann sich um personelle Einzelmaßnahmen wie Versetzungen handeln. Klopfen Sie immer alle Mitbestimmungsrechte ab.

Hinweis: Betriebsräte haben Einfluss auf Arbeit im Homeoffice. Am 28.05.2021 hat das Betriebsrätestärkungsgesetz den Bundesrat passiert. In § 87 Abs. 1 Nr. 14 BetrVG ist nun festgelegt, dass Sie bei der mobilen Arbeit, sofern diese mittels Informations- und Kommunikationstechnik erbracht wird, ein Mitbestimmungsrecht haben. Sie haben dann also vollen Einfluss auf das klassische Homeoffice! Nutzen Sie diesen als Beschäftigtenvertreter auch voll aus!

d)  Gesundheitsschutz im Zeitalter der Digitalisierung

Kennzeichen der Technologie des 21. Jahrhunderts sind Schnelligkeit und Flexibilität. Prozesse werden digitalisiert und damit effizienter; vielfach entfallen Tätigkeiten, da diese von einem Computer oder einem Roboter übernommen werden. Das kann von Beschäftigten als Bedrohung empfunden werden und Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, ja sogar Existenzängste auslösen.

Die Veränderungen der Arbeitswelt sind die größten Herausforderungen für die gesamte Belegschaft. Heute und künftig anders zu arbeiten als ursprünglich gelernt und sich immer neues Wissen anzueignen, um mit dem Fortschritt mitgehen zu können, verlangt lebenslanges Lernen. Anpassungs- und Leistungsdruck steigen, viele Beschäftigte fühlen sich überfordert oder hilflos dem Neuen ausgesetzt. Die Art der Arbeit und auch der Arbeitsort können und werden sich verändern und damit auch die Art, wie soziale Beziehungen in einem Unternehmen gepflegt werden und wie miteinander kommuniziert wird. Die Entgrenzung von Arbeit und Freizeit und die Herauslösung aus dem gewohnten sozialen Umfeld können zu großen psychischen Belastungen führen.

Solche Umwälzungen gehen nicht spurlos an Ihren Kolleginnen und Kollegen vorbei. Für menschliche Denkprozesse und Verhaltensweisen sind große Veränderungen nicht attraktiv und lösen oft Ängste aus. Es wächst der Druck, mit der fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten zu können. Eine Vielzahl an Studien belegt die zunehmenden psychischen Belastungen durch die Digitalisierung. Sie kommen zu folgenden Ergebnissen:

  • Es gibt klare Zusammenhänge zwischen Digitalisierung und emotionaler Erschöpfung, etwa durch Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben. Jüngstes Beispiel ist die sogenannte „ZOOM Fatigue“ – gerade Frauen werden durch das „sich selbst sehen“ in Videomeetings belastet. Sie sehen sich überkritisch, vergleichen sich mit den anderen und schneiden – nach eigenem Empfinden – immer schlechter ab als das Gegenüber. Das macht mürbe.
  • Mehr als die Hälfte der Beschäftigten nimmt durch die Digitalisierung eine Arbeitsverdichtung wahr.
  • Unterbrechungen während der Arbeit, Multitasking und eine Informationsverdichtung nehmen zu.

Hier müssen Sie gegensteuern. Die folgende Auflistung gibt Ihnen Empfehlungen, wie Sie als Betriebs- oder Personalrat mit der Digitalisierung in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Dienststelle umgehen sollten.

Handlungsempfehlungen für Arbeitnehmervertreter zum Umgang mit der Digitalisierung
Betriebs-/Dienstvereinbarung: Verabschieden Sie gemeinsam mit Ihrem Arbeitgeber eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung „Erreichbarkeit und flexible Arbeitszeiten“, damit notwendige und gesetzliche Ruhephasen im digitalen Alltag gelebte Realität werden. Arbeitszeiten können über die Login-Daten im System erfasst werden.
Qualifizierung: Gerade ältere Beschäftigte, die nicht mit den digitalen Medien aufgewachsen sind, brauchen eine gute Qualifizierung und Schulung, um die Anforderungen verstehen und im Arbeitsalltag umsetzen zu können.
Psychische Gefährdungsbeurteilung: Treiben Sie die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen voran.
Führungskräfte: Führungskräfte müssen die Chancen und Risiken der Digitalisierung kennen und die Gestaltungsmöglichkeiten nutzen. Sie sollten eine gute Beziehung zu den Beschäftigten aufbauen, um diesen die Angst vor dem Arbeitsplatzverlust durch die neuen Technologien zu nehmen. Wichtig ist hier eine offene, wertschätzende und persönliche Kommunikation. Zwischenmenschliches lässt sich nicht immer digital regeln.
Ängste wahrnehmen und abfedern: Bieten Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen eine Möglichkeit, über ihre Ängste und Nöte zu sprechen. Dies kann in Ihrer Sprechstunde sein. Besser ist jedoch professionelle Hilfe, etwa eine anonyme Mitarbeiterberatung oder ein Employee Assistent Programm.

IV Arbeitssicherheit/Arbeitsmedizin

Als Beschäftigtenvertreter sollten Sie sich im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements insbesondere auf den Bereich Arbeitssicherheit – Grundlage sind hier das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG), die Regelungen der gesetzlichen Unfallversicherungen und das ArbSchG – sowie den Bereich Arbeitsmedizin – was steht Ihnen hier zum Beispiel an Vorsorgeuntersuchungen zu? – konzentrieren.

Daneben gibt es viele weitere Arbeitsschutzvorschriften, die Sie beachten müssen, deren Darstellung aber den Rahmen dieses Buches sprengen würde. Denken Sie hier vor allen Dingen an

  • das Mutterschutzgesetz (MuSchG),
  • das Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG),
  • das Berufsbildungsgesetz (BBiG),
  • das neunte Buch des Sozialgesetzbuchs (SGB IX) und
  • auch das Kündigungsschutzgesetz (KSchG).

Im Folgenden werden die für das betriebliche Gesundheitsmanagement wichtigen Bereiche Arbeitssicherheit/Arbeitsschutz im klassischen Sinne sowie Arbeitsmedizin fokussiert.

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1. Arbeitsschutz

Nach dem ArbSchG sollen die Sicherheit und der Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit gewährleistet und verbessert werden. Durch Arbeitsschutz werden nicht nur Unfälle verhütet, sondern auch arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren vermieden. Erfolgreiche Arbeitsschutzmaßnahmen tragen dazu bei, die Leistungsfähigkeit, aber auch die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu erhalten. Arbeitsschutz aktiv mitzugestalten, ist einer Ihrer wichtigsten Aufgaben als Betriebsrat. Bereits am 18.03.2014 (1   ABR   73/12) hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) deutlich gemacht: Bei der Organisation des betrieblichen Arbeitsschutzes nach § 3 Abs. 2 ArbSchG sprechen Sie als Betriebsrat und damit auch die anderen Beschäftigtenvertreter, auf die die Entscheidung übertragbar ist, mit. Trotzdem ist Fakt: Für Arbeitgeber hat das Thema Arbeitsschutz nicht immer die erste Priorität. Selbst wenn sie sich damit befassen, beteiligen sie Sie als Beschäftigtenvertreter oft nicht. Dieser Zustand ist nicht haltbar!

a)  So bringen Sie sich effektiv ein

Um sich effektiv einbringen zu können, müssen Sie Ihre Rechte und Pflichten als Arbeitnehmervertreter kennen.

Das sind Ihre Pflichten als Beschäftigtenvertreter

Vorschriften zum Arbeitsschutz stehen vor allem im BetrVG, in den Bundes- und Landespersonalversorgungsgesetzen (BPersVG und LPersVG), der MAVO und dem Mitarbeitervertretungsgesetz der Evangelischen Kirche Deutschlands (MVG-EKD).

Konkret sollen Sie

  • sich für die Durchführung von Arbeitsschutzvorschriften einsetzen, die zum Schutz der Beschäftigten erlassen wurden, und auch deren Einhaltung überwachen,
  • Anregungen und Beschwerden der Beschäftigten entgegennehmen und auf Abhilfe beim Arbeitgeber hinwirken,
  • bei betrieblichen/dienstlichen Regelungen betreffend Arbeits- und Gesundheitsschutz mitbestimmen und
  • die Technischen Aufsichtsbeamten durch Anregung, Beratung und Auskunft unterstützen.

Wichtig: Ihr Arbeitgeber ist in der Pflicht. Die Verantwortung für die Durchführung notwendiger Arbeitsschutzmaßnahmen bleibt bei Ihrem Arbeitgeber. Er kann seine Verantwortung nicht auf Sie als Beschäftigtenvertreter abwälzen.

Nehmen Sie Ihre Pflicht nicht auf die leichte Schulter: Arbeitsschutz ist immer auch Gesundheitsschutz. Und ohne Gesundheit ist alles nichts – weder im Arbeits- noch im Privatleben. Deshalb sollte es Ihr Ziel sein, betriebliche Ursachen, die krank machen, fest- und abzustellen. Hier liegt eine Ihrer wesentlichen Aufgaben als Arbeitnehmervertreter.

Hier sind Ihre Mitbestimmungsrechte geregelt

Ihre Mitbestimmungsrechte in Sachen Arbeitsschutz sind in mehreren Gesetzen niedergelegt:

  • § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG, § 80 Abs. 1 Nr. 16 BPersVG, § 26 Abs. 3 Nr. 7 MAVO, §  35 MVG-EKD

    Die Beschäftigtenvertreter haben darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und andere Normen durchgeführt werden.
  • § 80 Abs. 1 Nr. 9 BetrVG, § 68 BPersVG

    Maßnahmen des Arbeitsschutzes sind vom Betriebsrat und vom Personalrat zu fördern.
  • § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG, § 40 b MVG-EKD, § 36 Abs. 1 Nr. 10 MAVO,. § 80 Abs. 1 Nr. 16 BPersVG

    Es sind Regelungen über den Gesundheitsschutz im Rahmen der gesetzlichen Vorschriften oder Unfallverhütungsvorschriften zu treffen.
  • § 88 BetrVG

    Durch freiwillige Betriebsvereinbarungen können zusätzliche Maßnahmen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Gesundheitsschädigungen geregelt werden.

b)  So setzen Sie den Arbeitsschutz praktisch um

Zu Ihren Aufgaben gehört es, festzustellen, ob die gesetzlichen Arbeitsschutz- und Unfallverhütungsvorschriften vom Arbeitgeber und den Beschäftigten eingehalten werden. Stellen Sie sich dabei die folgende Kontrollfrage:

Erfüllen der Arbeitgeber und die Beschäftigten ihre arbeitsschutzrechtlichen Pflichten? Dies ist nur der Fall, wenn bei Ihnen im Betrieb eine ausreichende Sicherheitsorganisation besteht und wenn die Sicherheitsaufgaben klar und transparent verteilt sind. Jeder muss wissen, was er zu tun hat. Falls das bei Ihnen nicht der Fall ist, sollten Sie handeln.

Hier sollten Sie auch an die Sicherheitsfachkräfte denken:

  • Hat Ihr Arbeitgeber überhaupt welche berufen? Falls nein, sollte er das schnellstmöglich nachholen.
  • Kennen die Fachkräfte ihren Aufgabenbereich? Falls nein, ist dieser abzustecken. Dies muss Ihr Arbeitgeber tun. Sie haben ihn aber dazu aufzufordern.
  • Wenn die Fachkräfte schon länger im Amt sind: Wie war die Zusammenarbeit bisher? Haben sich die Fachkräfte als geeignet erwiesen? Falls nein: Setzen Sie sich mit Ihrem Arbeitgeber zusammen und beraten Sie über einen Austausch. Machen Sie sich vorher eine genaue Aufstellung, wo die Sicherheitsfachkraft wann in welchem Maß ihren Aufgaben nicht nachgekommen ist. Machen Sie Ihrem Arbeitgeber klar, dass es sein Geld ist, das er für die falsche Kraft vergeudet.



TIPP: Schlagen Sie die Gründung eines Arbeitsschutzausschusses vor

Gibt es in Ihrem Betrieb oder in Ihrer Dienststelle schon einen Arbeitsschutzausschuss? Falls nein, dann schlagen Sie dies Ihrem Arbeitgeber vor. Der Ausschuss ist immer sinnvoll, denn er handelt präventiv und wartet nicht, bis das Kind sprichwörtlich in den Brunnen gefallen ist.

c)  Wie Sie Maßnahmen des Arbeitsschutzes effektiv überwachen

Wenn Sie eine Gefährdung feststellen, besteht das effektivste Vorgehen augenscheinlich darin, diese möglichst sofort selbst zu beseitigen oder durch anwesende Beschäftigte beseitigen zu lassen. Aber dürfen Sie das im Alleingang?

Grundsätzlich gilt: nein. Sie müssen beim Arbeitgeber auf Abhilfe drängen. Eine Ausnahme sollten Sie allerdings machen, wenn eine akute Gefahr besteht – etwa, wenn aus einer Leitung Funken sprühen oder Gas austritt. Hier können Sie die Weiterarbeit untersagen. Das Gefährdungspotenzial ist zu groß.

TIPP: Favorisieren Sie das erzwingbare Mitbestimmungsrecht

Prüfen Sie, ob ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht besteht (etwa § 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG = Regelungen zur Verhütung von Arbeitsunfällen). Damit können Sie Ihren Arbeitgeber zum Handeln zwingen. Er kann sich nur schwer rausreden. Sie können auch den Abschluss einer Betriebsvereinbarung verlangen!

Sehen Sie besonders kritisch hin, wenn sich Ihr Arbeitgeber auf die Ausübung seines Direktionsrechts beruft. Greift das Direktionsrecht, dann haben Sie als Beschäftigtenvertreter im Einzelfall kein Mitbestimmungsrecht. Aber: Per Direktionsrecht kann Ihr Arbeitgeber den Arbeitsschutz nicht aushebeln. Hier können Sie wieder eingreifen.

Nutzen Sie Einzelgespräche

Gehen Sie auf den Arbeitgeber zu und sprechen Sie mit ihm, um ihm die Notwendigkeit zu handeln klarzumachen. So gehen Sie nicht von Anfang an auf Konfrontationskurs. Umso eher wird der Arbeitgeber zu einer Handlung oder zur Einleitung notwendiger Maßnahmen bereit sein.

Haben Sie alle notwendigen Informationen?

  • Wenn der Arbeitgeber an Sie herantritt und Ihre Zustimmung zu einer bestimmten arbeitsschutzrechtlichen Maßnahme möchte, dann gehen Sie so vor:
  • Das Informationsmaterial muss Ihnen Ihr Arbeitgeber in einer Art zugänglich machen, dass Sie ohne Weiteres den notwendigen Kenntnisstand zur Wahrnehmung der gesetzlichen Aufgabe erreichen können. Tolerieren Sie kein Fachchinesisch. Sie müssen wissen, um was es geht.

Machen Sie eine Sachstandsprüfung

Möchte Ihr Arbeitgeber die Zustimmung zu einer beabsichtigten Maßnahme, dann machen Sie sich erst einmal ein Bild über den Sachstand in der Angelegenheit.

Falls Ihr Arbeitgeber noch nicht mit der Maßnahme begonnen hat, stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Was ist geplant?
  • Wie lang wird es dauern?
  • Welche Verbesserung wird herbeigeführt?
  • Kann die Maßnahme negative Auswirkungen auf die Beschäftigten haben? Dies kann der Fall sein, wenn sich Arbeitsabläufe verändern und sich dadurch für eine(n) oder mehrere Beschäftigte ein Mehr an Arbeit ergibt.
  • Verstößt der Arbeitgeber gegen andere Vorschriften oder gegen bereits bestehende Betriebs- oder Dienstvereinbarungen?

Je nachdem, wie Sie diese Fragen beantworten, erteilen Sie Ihre Zustimmung oder eben nicht.

TIPP: So untermauern Sie Ihren Informationsanspruch

Anhand der aufgeführten Fragen können Sie Ihren Informa­tionsanspruch begründen: Ist es Ihnen nicht möglich, die Fragen anhand der Unterlagen oder mündlichen Begründungen des Arbeitgebers zu beantworten, dann haben Sie nicht alle Infos, die Sie brauchen. Diese könne Sie nachfordern.

Keine Information – keine Zustimmung

Gibt Ihnen Ihr Arbeitgeber die notwendigen Informationen nicht, erteilen Sie ihm auch keine Zustimmung. Dies kann und darf er nicht verlangen. Droht Ihr Arbeitgeber dann damit, Ihre Zustimmung vor dem Arbeitsgericht in einem Beschlussverfahren ersetzen zu lassen, kontern Sie ihn aus: Die Rechtsprechung sagt, dass die oftmals fehlenden speziellen Kenntnisse und die Kürze der Zeit, die für eine Entscheidung zur Verfügung steht, die Anforderungen an die Zustimmungsverweigerung senken. Es wird ein großzügiger Maßstab angelegt.

Schließen Sie eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung

Wenn Sie sich und Ihrem Arbeitgeber das Leben erleichtern wollen, denken Sie darüber nach, eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung zum Thema Arbeitsschutz zu schließen.

Diese sollte folgende Punkte berücksichtigen:

  • Wann muss Sie Ihr Arbeitgeber unterrichten?
  • Welche Unterlagen muss er Ihnen vorlegen?
  • Wie viel Zeit haben Sie, sich zu entscheiden?
  • Verlängert sich Ihre Entscheidungsfrist automatisch, wenn Ihnen nicht alle Daten (oder Daten in unzureichender Form) vorgelegt werden?

d)  Gefährdungsbeurteilung nach dem ArbSchG

Um die Sicherheit und den Arbeitsschutz zu verbessern, muss zunächst festgestellt werden, wo Gefährdungen oder Sicherheitsmängel verborgen sind. Dies kann nur durch eine Gefährdungsbeurteilung geschehen. Bei dieser haben Sie ein Mitbestimmungsrecht (§ 87 Abs. 1 Nr. 7 BetrVG, § 80 Abs. 1 Nr. 4 BPersVG ). Sie dürfen sie einfordern, überprüfen, durchleuchten und bei Mängeln auch beanstanden.

Nach ArbSchG ist Ihr Arbeitgeber verpflichtet, zu beurteilen, welchen Gefährdungen und Belastungen seine Mitarbeiter ausgesetzt sind und welche Arbeitsschutzmaßnahmen ergriffen werden müssen. Zudem ist er verpflichtet, die Maßnahmen des Arbeitsschutzes auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Bei Betrieben mit mehr als zehn Beschäftigten muss er die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung außerdem schriftlich dokumentieren. Verantwortlich ist also immer Ihr Arbeitgeber. Er muss anordnen, wann die Gefährdungsbeurteilung durchgeführt wird und welche erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen sind. Zudem muss er die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen überprüfen. Allerdings kann er diese Aufgaben an andere Führungskräfte oder die Sicherheitsfachkraft delegieren.

Bei der Gefährdungsbeurteilung sind Gefahren und Belastungen für jeden einzelnen Arbeitsplatz zu ermitteln, wobei gleichartige Arbeitsplätze zusammengefasst werden können. Das erleichtert die Arbeit für Ihren Arbeitgeber, aber auch für Sie. So müssen Sie gleiche Sachverhalte nicht zwei Mal kontrollieren.

Wann eine Gefährdungsbeurteilung durchgeführt werden muss

Viele Arbeitgeber denken, dass eine einmalige Gefährdungsbeurteilung ausreicht. Das stimmt so nicht: Eine Gefährdungsbeurteilung muss durchgeführt werden:

  • als Erstermittlung an bestehenden Arbeitsplätzen
  • bei erstmaliger Arbeitsaufnahme
  • wenn Einrichtungen wesentlich erweitert oder umgebaut werden
  • wenn die Nutzung der Einrichtungen wesentlich geändert wird
  • bei Änderungen von Vorschriften oder Veränderungen des Stands der Technik
  • vor Anschaffung neuer Maschinen und Produktionsausrüstungen
  • bei wesentlichen Änderungen der Arbeitsorganisation
  • nach dem Auftreten von Arbeitsunfällen, Beinaheunfällen und arbeitsbedingten Erkrankungen

Achten Sie als Beschäftigtenvertreter darauf, dass hier immer eine Gefährdungsbeurteilung durchgeführt wird.

Da die Gefährdungsbeurteilung als kontinuierlicher Prozess anzusehen ist, nicht als einmalige Aktion, sollten Sie Ihren Arbeitgeber regelmäßig zu neuen Beurteilungen auffordern.

TIPP: Machen Sie sich eine Liste

Listen Sie die verschiedenen Arbeitsbereiche und Tätigkeiten im Betrieb auf. Diesen Arbeitsplätzen ordnen Sie die möglichen Risiken zu und gewichten diese in ihrer Gefährlichkeit. Dann können Sie sich gezielt Maßnahmen überlegen. Das ist eigentlich Aufgabe Ihres Arbeitgebers. Aber je besser Sie hier vorbereitet sind, umso mehr können Sie erreichen.

Das ist der Gegenstand von Gefährdungsbeurteilungen

Alle Faktoren, die zu Unfällen und Gesundheitsbeeinträchtigungen führen können, unterliegen Gefährdungsbeurteilungen: Im Rahmen einer solchen Beurteilung werden alle Gefahren ermittelt, denen die Beschäftigten bei ihrer Arbeit ausgesetzt sind. Die Ergebnisse der Gefährdungsermittlung werden bewertet. Anschließend wird festgelegt, welche Arbeitsschutzmaßnahme zu treffen ist.

Wenn es um die Ermittlung konkreter Gefährdungen in Ihrem Betrieb geht, reicht meist ein Blick in § 5 Abs. 3 ArbSchG. Dort sind die möglichen Gefährdungen beispielhaft aufgelistet.

Diese vier Ansatzpunkte für Gefährdungen sollte Ihr Arbeitgeber unbedingt prüfen und sofort präventiv tätig werden:

  • Gefährdungen am Arbeitsplatz. Dies sind etwa mangelhafte Beleuchtung oder schlechtes Raumklima.
  • Gefährdungen durch Arbeitsmittel. Sie können durch die zur Verfügung gestellten Maschinen oder persönlichen Schutzausrüstungen (PSA) auftreten.
  • Gefährdung durch den konkreten Arbeitsplatz und die dort ausgeübte Tätigkeit. Hier ist auf die physischen und psychischen Belastungen der Beschäftigten zu achten.
  • Gefährdungen für bestimmte Einzelpersonen oder Personengruppen. Hier sind besonders schutzbedürftige Personen – Jugendliche, schwangere Mitarbeiterinnen, Implantatträger etc. – zu fokussieren, für die sich aufgrund spezieller Einzelgefährdungen unzumutbare Belastungen ergeben können.

Die Gefährdungsbeurteilung muss nach Dringlichkeit sowie nach zeitlicher und praktischer Durchführbarkeit aufgebaut sein. Wenn es um das Festlegen von einzuleitenden Maßnahmen geht, sollte Ihr Arbeitgeber folgende Punkte einhalten:

  • Gefährdungen der Beschäftigten sind grundsätzlich zu vermeiden. Dies ist bereits durch Änderungen des Arbeitsablaufs oder Einsatz ungefährlicher Arbeitsstoffe zu erreichen.
  • Sollten Gefährdungen verbleiben, sind diese zu minimieren.
  • Kollektive Schutzmaßnahmen haben immer Vorrang vor individuellen Lösungen, heben diese aber nicht auf.

Wichtig: Auf den Anlass kommt es an. Eine Gefährdungsbeurteilung ist anlassbezogen vorzunehmen. Das gilt für Veränderungen im Betrieb, die die bisherige Verfahrensgrundlage aufheben, verändern oder beeinträchtigen.

Unterweisungen müssen sein

Nach der Beurteilung müssen Ihre Kollegen unterwiesen und über alle Gefährdungen am Arbeitsplatz unterrichtet werden (§ 12 ArbSchG). Die Verantwortung für die Unterweisung trägt Ihr Arbeitgeber – aber er kann sie delegieren: auf die Vorgesetzten einzelner Abteilungen oder auf die Sicherheitsfachkräfte.

TIPP: Üben Sie Ihr Kontrollrecht aus

Auch die Unterweisungen dürfen Sie kontrollieren. Weisen Sie darauf hin, dass Unterweisungen regelmäßig vor Arbeitsaufnahme, bei wesentlichen Änderungen im Arbeitsablauf oder neuen Arbeitsmitteln durchzuführen sind sowie mindestens einmal jährlich stattfinden müssen. Das können Sie einfordern. Hält sich Ihr Arbeitgeber nicht daran, drohen Bußgelder.

Wenn Ihr Arbeitgeber Unterweisungen als Randthema ansieht oder nur zögerlich umsetzt, dann argumentieren Sie so: Nur mit einer korrekten Unterweisung ist er in der Lage, bei einem Arbeitsunfall gegenüber Arbeitsschutzbehörden oder Berufsgenossenschaften zu belegen, dass er alles zur Unfallverhütung getan hat. Das erspart ihm im Endeffekt die Zahlung von Schadensersatz und im schlimmsten Fall von Hinterbliebenenrenten.

TIPP: Nutzen Sie die Gefährdungsanalyse

Bei der Unterweisung ist immer auf die Gefährdungsanalyse zurückzugreifen, um konkrete Aspekte anzusprechen. Eine Unterweisung ins Blaue hinein wäre kontraproduktiv.

Beispiele: Unterweisungsthemen

  • Ein Dachdecker muss intensiv über die Gefahr bei Arbeiten auf dem Dach unterrichtet und in die entsprechende Sicherheitsausrüstung eingewiesen werden.
  • Eine Reinigungskraft in einer Klinik muss über die Infektionsgefährdung durch Nadelstichverletzung informiert sein und wissen, was bei einer solchen Verletzung zu tun ist.
  • Eine Mitarbeiterin in einer Tagesstätte muss darüber informiert sein, wie die ergonomische Ausstattung sie schützt.
  • Mitarbeiter in Ämtern müssen darüber informiert werden, wie Sie vor Gewalt von Bürgern geschützt werden.

TIPP: Achten Sie auf eine angenehme Atmosphäre

Die Unterweisung sollte immer in einer Atmosphäre erfolgen, die genug Zeit und Raum für eine gedankliche Auseinandersetzung mit der Gefährdung lässt. Den Beschäftigten muss bewusst werden, auf was zu achten ist. Sie sind der Gefährdung ja tagtäglich ausgesetzt.

e)  Checkliste: Hat Ihr Arbeitgeber/Dienstherr Ihre Rechte berücksichtigt?

Ob Ihr Arbeitgeber oder Dienstherr in Sachen Arbeitsschutz wirklich an alles gedacht hat, können Sie auch anhand der folgenden Checkliste prüfen. Gehen Sie diese einfach Punkt für Punkt durch und haken Sie ab, was erledigt ist. Gibt es offene Punkte, dann sollten Sie diese eingehend mit Ihrem Arbeitgeber besprechen.

Checkliste: Wird die Beschäftigtenvertretung ausreichend eingebunden? 
Prüfungspunktejanein
Informiert Ihr Arbeitgeber Sie über sämtliche den Arbeitsschutz betreffende Angelegenheiten?¨¨
Legt er Ihnen arbeitsschutzrelevante Unterlagen auch ohne ein entsprechendes Verlangen vor?¨¨
Beteiligt Ihr Arbeitgeber Sie bei geplanten Unfallverhütungsmaßnahmen?¨¨
Beteiligt Ihr Arbeitgeber Sie bei geplanten Gesundheitsvorsorgemaßnahmen?¨¨
Werden Ihre Mitbestimmungsrechte bei der Bestellung eines Betriebs-/Amtsarztes sowie einer Sicherheitsfachkraft gewahrt?¨¨
Werden Ihre Mitbestimmungsrechte bei der Abberufung eines Betriebs-/Amtsarztes sowie einer Sicherheitsfachkraft gewahrt?¨¨
Beachtet Ihr Arbeitgeber Ihre Mitbestimmungsrechte bei Gefährdungsbeurteilungen?¨¨
Werden Sie von Ihrem Arbeitgeber bei Betriebsbesichtigungen mit der für den Arbeitsschutz zuständigen Behörde hinzugezogen?¨¨
Werden Sie von Ihrem Arbeitgeber zu Besprechungen mit der Sicherheitsfachkraft eingeladen?¨¨
Setzt Ihr Arbeitgeber Sie sofort darüber in Kenntnis, wenn die Aufsichtsbehörden oder die Berufsgenossenschaft ihm Auflagen erteilt hat?¨¨
Informiert Ihr Arbeitgeber Sie über geplante Informationsveranstaltungen zum Arbeitsschutz?¨¨
Hat Ihr Arbeitgeber Sie nach einem Arbeitsunfall informiert und Ihnen die Anzeige zur Unterschrift vorgelegt?¨¨

TIPP: Machen Sie diese Liste öffentlich

Veröffentlichen Sie diese Liste im Intranet, damit Ihre Kollegen und Kolleginnen sehen können, ob in Sachen Arbeitsschutz noch etwas zu tun ist.

2. Arbeitsmedizin

Schon seit Jahrhunderten beschäftigt sich die Medizin mit Leiden, deren Ursache die Arbeit ist. 1929 wurde dann durch die Weltgesundheitsorganisation (WHO) die Arbeitsmedizin zu einem eigenständigen medizinischen Fachgebiet und seit 1973 muss in Deutschland ein Betriebsarzt bestellt werden

a)  Die Aufgaben von Betriebs- und Amtsärzten

Den medizinischen Bedarf im Betrieb kann Ihr Arbeitgeber über den Betriebsarzt und/oder einen Facharzt für Arbeitsmedizin decken:

  • Betriebsarzt ist eine Zusatzbezeichnung für einen Facharzt (zum Beispiel für Innere Medizin), der eine umfassende einjährige Weiterbildung mit Themenschwerpunkten aus der Arbeitsmedizin durch Prüfung abschließt.
  • Facharzt für Arbeitsmedizin darf sich nennen, wer eine fünfjährige Facharztausbildung nach dem Medizinstudium absolviert. Hierfür durchlaufen angehende Fachärzte eine Ausbildung von 36 Monaten in der Arbeitsmedizin und 24 Monaten in der Inneren oder Allgemeinmedizin.

Die Rechte und Pflichten eines Betriebsarztes sind im ASiG und in der Verordnung zur arbeitsmedizinischen Vorsorge (ArbMedVV) geregelt. Zu den Aufgaben gehören unter anderem:

  • arbeitsmedizinische Beratung des Arbeitgebers und der Beschäftigten zu Fragen der Arbeitsmedizin, der Unfallverhütung und des Arbeitsschutzes, wie etwa bei der Einführung neuer ergonomischer Arbeitsmittel oder Arbeitsverfahren
  • Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung
  • Teilnahme an Begehungen der Arbeitsstätten
  • Teilnahme am Arbeitsschutzausschuss
  • Beurteilung der Arbeitsplatzbedingungen (Gefährdungsbeurteilung)
  • Organisation der Ersten Hilfe
  • arbeitsmedizinische Untersuchungen der Beschäftigten, zum Beispiel Eignungs- und Vorsorgeuntersuchungen
  • Unterstützung der beruflichen Wiedereingliederung oder Rehabilitation, etwa beim betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) oder für Menschen mit Behinderung

Wie viele Stunden der einzelne Arzt für ein Unternehmen da sein muss, regelt die Vorschrift „Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit“ (DGUV V 2). Hier wird nach Unternehmensgröße, sprich Mitarbeiteranzahl, unterschieden. Klein- und Kleinstbetriebe können dabei auf die Koordination durch die Berufsgenossenschaften setzen, Großunternehmen haben ganze betriebsärztliche oder medizinische Abteilungen und beschäftigen mehrere Betriebsärzte in Vollzeit vor Ort.

Als Beschäftigtenvertreter sollten Sie daran denken, dass Sie bei der Berufung und Abberufung von Betriebsärzten sowie bei einer Erweiterung oder Beschneidung seiner Aufgaben ein Mitbestimmungsrecht haben (§ 9 Abs. 3 ASiG).

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b)  Die wichtigsten gesetzlichen Regelungen

Die gesetzlichen Regelungen sind im ASiG und im ArbSchG festgelegt. Das ASiG legt fest, dass Ihr Arbeitgeber bei seiner Verantwortung dem Arbeits- und Gesundheitsschutz und der Unfallverhütung im Unternehmen nachzukommen hat, einen Betriebsarzt bestellen muss und die gesetzlichen geforderten Aufgaben an ihn zu übertragen hat. Die wichtigsten Regelungen finden Sie in der folgenden Tabelle.

Wichtige gesetzliche Regelungen zum Einsatz eines Betriebs- oder Amtsarztes

Regelungen zum Einsatz eines Betriebs- oder Amtsarztes
§ 2 ASiGDer Arbeitgeber hat einen Betriebsarzt zu bestellen und ihm die gesetzlichen Aufgaben zu übertragen. Er muss die korrekte Aufgabenerfüllung überwachen und ermöglichen.
§ 3 ASiGDie Aufgaben des Betriebsarztes werden durch § 3 ASIG definiert und durch ArbSchG, ArbMedVV und DGUV V 2 konkretisiert. Hauptaufgaben sind Beratung, arbeitsmedizinische Untersuchungen und Arbeitsplatzbegehungen.
§ 4 ASiGHier wird die Qualifikation definiert, die der Betriebsarzt vorweisen muss, um tätig zu werden.
§ 9 ASiGDer Betriebsarzt ist dazu verpflichtet mit den Beschäftigtenvertretern vertrauensvoll zusammenzuarbeiten.
§ 11 ASiGDer Betriebsarzt ist Teil des Arbeitsschutzausschusses.
§ 11 ArbSchGDer Arbeitgeber muss den Beschäftigten ermöglichen, sich arbeitsmedizinisch untersuchen zu lassen (Wunschvorsorge)

c)  So gelingt die Zusammenarbeit zwischen Ihnen als Arbeitnehmervertreter und dem Betriebs- oder Amtsarzt

Gesetzlich ist die Zusammenarbeit in § 9 ASiG geregelt. Dieser gibt nicht vor, wie die Zusammenarbeit mit Ihnen als Beschäftigtenvertreter gestaltet werden soll. Es legt nur die Aufgabenfelder der Zusammenarbeit fest. Dazu gehören:

  • Information über wichtige Angelegenheiten. Hierzu gehören die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung, ein Erste-Hilfe-Einsatz oder die Anschaffung ergonomischer Möbel. Der Arzt legt selbst fest, was eine „wichtige Angelegenheit“ ist.
  • Information über fachliche Vorschläge, die der Betriebs- oder Amtsarzt ihrem Arbeitgeber macht.
  • Beratung der Arbeitnehmervertretung bei fachlichen Fragen zu Arbeitsschutz und Unfallverhütung, wenn Sie es verlangen.

Die Betriebsärzte und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit haben bei der Erfüllung ihrer Aufgaben mit der Arbeitnehmervertretung zusammenzuarbeiten (§ 9 Abs. 1 ASiG). Der Gesetzgeber wollte mit dieser Norm eine umfassende und vertrauensvolle Zusammenarbeit regeln. Der Betriebsarzt muss Ihnen demnach auch Fachliteratur und seine Unterlagen (Studien …) zur Verfügung stellen. Das sollten Sie in Anspruch nehmen!

d)  Diese Untersuchungen führt der Betriebsarzt durch

Zu nennen ist hier an vorderster Stelle die arbeitsmedizinische Vorsorge (§ 11 ArbSchG in Verbindung mit ArbMedVV). Danach muss Ihr Arbeitgeber Ihren Kolleginnen und Kollegen durch den Betriebs- oder Amtsarzt vier verschiedene Untersuchungen anbieten:

  • Pflichtvorsorge (§ 4 ArbMedVV § 4 mit Anhang Teil 1 (1), Teil 2 (1) und Teil 3 (1)): Der Arbeitgeber muss den Beschäftigten eine Untersuchung anbieten, zum Beispiel wenn diese Feuchtarbeiten von mehr als vier Stunden täglich leisten. Nur nach positivem Bescheid durch den Betriebsarzt darf der Arbeitgeber Ihre Kollegen auch dort einsetzen.
  • Angebotsvorsorge (§ 4 ArbMedVV mit Anhang Teil 1 (2), Teil 2 (2) und Teil 3 (2)): Sie muss vor Beginn der Tätigkeit und in regelmäßigen Abständen angeboten werden, hat aber keine Auswirkung auf die Ausübung der Tätigkeit. Zu den Angeboten gehört zum Beispiel die Untersuchung der Augen und der Sehkraft für die Kollegen, die am Bildschirm arbeiten.
  • Wunschvorsorge (§ 11 ArbSchG, § 5a ArbMedVV): Ihr Arbeitgeber muss Ihren Kollegen auf deren Wunsch hin regelmäßige arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen anbieten, außer wenn aufgrund der Gefährdungsbeurteilung oder von Arbeitsschutzmaßnahmen nicht mit einem Gesundheitsschaden zu rechnen ist.
  • Nachgehende Gesundheitsvorsorge (§ 5 Abs. 3 ArbMedVV, Anhang Teil 1 (3)): Ihr Arbeitgeber muss für aktive und ehemalige Beschäftigte nach Beendigung einer Tätigkeit mit hohem gesundheitlichen Gefährdungspotenzial, zum Beispiel der Arbeit mit krebserregenden Stoffen, regelmäßige Untersuchungen anbieten.

Nehmen Sie diese Untersuchungen absolut ernst, denn durch sie können „Abnutzungserscheinungen“, aber auch schleichende Erkrankungen (wie Sehstörungen) früh erkannt und somit auch frühzeitig behandelt werden!

Wichtig für Sie als Beschäftigtenvertreter ist auf jeden Fall auch, dass ein Betriebs- oder Amtsarzt keine Diagnosen an den Arbeitgeber weitergeben darf. Er darf zwar den Einsatz eines Arbeitnehmers einschränken oder untersagen, den medizinischen Grund dafür aber nicht angeben: Auch er unterliegt der ärztlichen Schweigepflicht. Erinnern Sie ihn daran – und natürlich auch Ihre Kolleginnen und Kollegen!

V Die Rolle der Wiedereingliederung

Fallen Mitarbeiter krankheits- oder unfallbedingt längere Zeit aus, sollten Sie als Arbeitnehmervertreter dafür sorgen, dass diese bei der Rückkehr in den Betrieb oder in die Dienststelle optimal versorgt werden. Mit den richtigen Wiedereingliederungsmaßnahmen ermöglichen Sie es diesen Kollegen und Kolleginnen, sich langsam wieder in ihre Aufgaben einzufinden und dabei die Genesung weiter voranzutreiben. Ihr Unternehmen kann so in vielen Fällen zumindest einer Verschlimmerung der Situation oder Rückfällen vorbeugen. Sie als Betriebsrat steuern auf diese Weise außerdem einer drohenden personenbedingten Kündigung entgegen. Nehmen Sie die entsprechenden Schritte und Vorgehensweisen am besten mit in das BEM auf.

Unter den Begriff Wiedereingliederung fällt ein ganzes Bündel von Maßnahmen, die im Folgenden erläutert werden. Zum Teil sind diese gesetzlich vorgesehen – hier haben Sie es womöglich leichter, den Arbeitgeber vom Handlungsbedarf zu überzeugen. Zum Teil handelt es sich aber auch um Vorgehensweisen, die Sie mit dem Arbeitgeber vereinbaren können, wenn Sie das für sinnvoll halten.

1. Fehlzeitenanalysen

Ihr Arbeitgeber wird bei einem hohen Krankenstand möglicherweise zu einem professionellen Fehlzeitenmanagement tendieren, um die Ursachen der krankheitsbedingten Fehlzeiten aufzuspüren und zu analysieren, um diese auszumerzen und letztendlich die Fehlzeiten zu reduzieren.

Ob Sie ein solches Fehlzeitenmanagement als Arbeitnehmervertretung in allen Einzelheiten mittragen, sollten Sie sich reiflich überlegen. Damit Sie mit Ihrem Arbeitgeber aber auf einen gemeinsamen Nenner kommen, ist es auf alle Fälle sinnvoll, die Fehlzeiten zunächst genau zu analysieren oder analysieren zu lassen. Wie es mit den Fehlzeiten konkret aussieht, ist in vielen Unternehmen gar nicht genau bekannt.

Dabei lohnt es sich, die krankheitsbedingten Absenztage und deren Ursachen zu untersuchen. Zum einen kosten Fehlzeiten das Unternehmen viel Geld. Nur wenn sich Ihr Betrieb damit auseinandersetzt, können diese Kosten womöglich eingespart werden. Zum anderen ermöglicht eine genaue Untersuchung die Implementierung passgenauer Wiedereingliederungsmaßnahmen.

a)  Die Analyse ist grundsätzlich Sache des Arbeitgebers

Die Initiative zur Fehlzeitenanalyse muss von Ihrem Arbeitgeber ausgehen. Sie als Arbeitnehmervertretung haben hier kein Initiativrecht, können die Unternehmensleitung aber vielleicht mit dem Argument der Kosteneinsparung überzeugen. Zudem können sich im Verlauf der Analyse dann doch Mitbestimmungsrechte ergeben. Etwa wenn Sie erkennen, dass Jugendliche überfordert werden. Für deren Gesundheitsschutz müssen Sie sich einsetzen.

b)  Wie Sie aussagekräftige Informationen erhalten

Ausgangspunkt einer jeden Fehlzeitenanalyse ist die Abwesenheitsquote. Die Formel für deren Ermittlung lautet: Fehltage geteilt durch Soll-Arbeitstage. Allerdings gibt es viele Arten von Fehltagen, die gar nichts mit dem Gesundheitszustand der Mitarbeiter zu tun haben.

Diese Fehlzeiten beruhen nicht auf Krankheit:

  • motivationsbedingte Abwesenheiten
  • Fortbildungen
  • Urlaube
  • Arbeitsunterbrechungen wie Elternzeit
  • In Corona-Zeiten auch behördlich angeordnete Quarantäne- oder Kinderkrankentage

Für Sie und Ihren Arbeitgeber interessant sind aber nur die Tage, an denen Mitarbeiter arbeitsunfähig krank waren. Diese Zeiten kann Ihr Arbeitgeber in der Fehlzeitenanalyse – unter Umständen in Zusammenarbeit mit dem Entgeltabrechner und der Personalabteilung – herausfiltern.

Die krankheitsbedingten Fehltage müssen dann weiter analysiert werden. Betrachtet werden sie nach folgenden Kriterien:

  • Unternehmenseinheit oder Abteilung. Grundsätzlich lohnt es sich, die Fehlzeiten der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen zu untersuchen. Genauere Erkenntnisse liefert aber die Zuordnung zu Produktionseinheiten, Abteilungen, Betrieben oder Filialen. So können teamspezifische und regionale Vergleichswerte gebildet und verglichen werde.
  • Konkrete Zeitabschnitte. Zeitliche Vergleiche von konkreten Perioden sind wichtig. Besonders aussagekräftig ist die Analyse, wenn die Fehlzeiten monatlich untersucht und mit den Vormonaten verglichen werden.
  • Größere Zeiträume. Aus den monatlichen Zahlen können Sie einen Quartalsvergleich sowie eine Jahresanalyse generieren. Damit erhalten Sie Aufschluss über Entwicklungen.

Anhand der Fehlzeitenanalyse können Sie außerdem feststellen, wie gut bereits etablierte Maßnahmen des BGM im Unternehmen greifen und wo noch nachgebessert werden sollte.

TIPP: Fragen Sie die Krankenkassen

Die Krankenkassen werten die Krankentage der bei Ihnen Versicherten regelmäßig statistisch aus. Unternehmen dürfen diese Kennzahlen anonymisiert als Vergleichswerte für das Krankheitsgeschehen im eigenen Betrieb nutzen. Bei der AOK bekommen Sie beispielsweise folgende Informationen:

  • Anzahl der Fälle von Arbeitsunfähigkeit (AU)
  • AU-Tage
  • AU-Tage je Fall
  • AU-Fälle/-Tage nach Krankheitsarten
  • Krankenstand – der Anteil der im Auswertungszeitraum angefallenen Arbeitsunfähigkeitstage im Kalenderjahr
  • Krankenstand standardisiert – nach Alter und Geschlecht: um Effekte der Alters und Geschlechtsstruktur bereinigter Wert
  • AU-Quote – Anteil der AOK-Mitglieder mit Arbeitsunfähigkeitsfällen im Auswertungsjahr: Die
  • Kennzahl gibt Auskunft darüber, wie groß der von Arbeitsunfähigkeit betroffene Personenkreis ist.
  • Kurzzeiterkrankungen
  • Langzeiterkrankungen
  • Arbeitsunfälle

2. Rückkehrgespräche

Als Teil der Fehlzeitenanalyse oder als ganz eigene Maßnahme der Wiedereingliederung und Prävention können Rückkehrgespräche dienen. Die Begriffe Krankenrückkehrgespräche, Krankenrückführgespräche oder Rückkehrgespräche meinen alle dasselbe: Ein aus dem Krankenstand zurückkehrender Mitarbeiter muss ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten führen. Unternehmen verweisen dabei gerne auf ihre Fürsorgepflicht oder die Notwendigkeit, sich um kranke Mitarbeiter zu kümmern – kaschieren damit aber leider oft die eigentlich dahinterstehende Absicht.

 Wichtig: Rückkehrgespräche beinhalten für Mitarbeiter hohe Risiken. Häufig versucht der Arbeitgeber dabei, den Beschäftigten Details über die Erkrankung zu entlocken und Druck auszuüben („Melden Sie sich bloß nicht zu oft krank.“). Die Gespräche können außerdem die Grundlage für Abmahnungen und personenbedingte Kündigungen bilden.

Als Arbeitnehmervertreter können Sie aber dafür sorgen, dass mit dem Rückkehrgespräch nicht Druck auf Mitarbeiter ausgeübt oder die nächste Entlassung vorbereitet wird, sondern wertvolle Informationen gewonnen werden.

a)  Wie Sie Einfluss nehmen können und müssen

Für die Analyse der Fehlzeiten sind nur systematische Rückkehrgespräche sinnvoll. Diese kann Ihr Arbeitgeber aber nicht ohne Ihre Zustimmung einführen! Finden sie schließlich statt, haben Sie die Möglichkeit, bei der Durchführung Einfluss zu nehmen. Auf diese Weise können Sie doppelt dafür sorgen, dass sich die Beschäftigten in Rückkehrgesprächen nicht „um Kopf und Kragen“ reden.

Keine Einführung ohne Sie

Der Arbeitgeber muss bei der Einführung von Rückkehrgesprächen, die systematisch durchgeführt werden, Ihre Zustimmung als Betriebs- oder Personalrat einholen (§ 87 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG; § 80 Abs. 1 Nr. 17 und 18 BPersVG). Das gilt unabhängig davon, wie die Unternehmensleitung diese Gespräche nennt. Systematisch oder formalisiert ist ein Rückkehrgespräch immer dann, wenn es mit einer Vielzahl von Mitarbeitern oder sogar allen durchgeführt wird. Mitbestimmungsfrei ist dagegen ein Rückkehrgespräch, das Ihr Arbeitgeber spontan im Einzelfall durchführt.

Beispiel: Hier ist Ihre Zustimmung nicht nötig. In Ihrem Unternehmen finden keine Rückkehrgespräche statt. Ein Mitarbeiter meldet sich aber bereits seit einem Jahr immer wieder einmal montags krank. Diesen Beschäftigten bestellt Ihr Arbeitgeber nun zu einem Gespräch ein, um die Ursachen zu klären. Es handelt sich dabei nicht um ein Rückkehrgespräch, das mitbestimmungspflichtig ist.

Durchführung: Stehen Sie dem Mitarbeiter bei

Einfluss auf die Durchführung nehmen Sie vor allem nach § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG oder § 62 Nr. 2 BPersVG. Als Beschäftigtenvertreter haben Sie darüber zu wachen, dass die zugunsten der Mitarbeiter geltenden Gesetze, Verordnungen und Vereinbarungen eingehalten werden. Achten Sie also bei Rückkehrgesprächen darauf, ob der Datenschutz, die arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften sowie andere wichtige Regelungen beachtet werden.

Beispiel: Hier werden Schutzvorschriften unterlaufen. Der Arbeitgeber übt auf einen Mitarbeiter im Gespräch so viel Druck aus, dass dieser auf seinen gesetzlich verbrieften Kündigungsschutz gemäß KSchG verzichtet und sich mit einem ungünstigen Aufhebungsvertrag einverstanden erklärt.

Wenn der Mitarbeiter dies wünscht, darf er Sie als Unterstützung beim Gespräch hinzuziehen. Jeder Beschäftigte Ihres Unternehmens darf Sie nach §§ 82, 84 BetrVG, ins Rückkehrgespräch mitnehmen. Aber selbst, wenn Sie während des Gesprächs anwesend sind, sollten Sie den Arbeitnehmer im Vorfeld über seine Rechte aufklären. Verplappert er sich nämlich, können Sie das auch dann nicht verhindern, wenn Sie sich im selben Raum befinden.

b)  Sorgen Sie für die richtigen Konsequenzen

Möglicherweise stellt sich in einem oder mehreren Rückkehrgesprächen heraus, dass die Mitarbeiter krank werden, weil im Unternehmen einiges schief läuft. Lassen Sie diese Informationen nicht einfach auf sich beruhen. Verwerten Sie sie zugunsten der Mitarbeiter und einer unternehmensweiten Prävention.

c)  Einführung ja oder nein: So gehen Sie vor

Sind Kranken-Rückkehrgespräche in Ihrem Unternehmen nicht angesagt, sollten Sie das Thema auch von sich aus nicht ansprechen. Streben Sie dann auf keinen Fall von Ihrer Seite eine Betriebsvereinbarung an. Sie ist ein Freibrief für Ihren Arbeitgeber, Rückkehrgespräche durchzuführen. Und von diesen profitiert immer in erster Linie das Unternehmen. Möchten Sie den Mitarbeitern etwas Gutes tun, sollten Sie sich stärker bei der präventiven Gesundheitsvorsorge engagieren.

 Wichtig: Wenn der Arbeitgeber Rückkehrgespräche einführen will und Ihnen unter Umständen sogar einen Vereinbarungsentwurf vorlegt, sollten Sie nicht kategorisch ablehnen. In diesem Fall kann der Arbeitgeber die Einigungsstelle anrufen. Deren Ergebnis wird in der Regel irgendwo in der Mitte zwischen Ihrer vollständigen Ablehnung und dem Vorschlag des Arbeitgebers sein. Hier ist es deshalb durchaus sinnvoll, eine eigene Betriebsvereinbarung als Gegenvorschlag auszuarbeiten und mit dem Arbeitgeber zu verhandeln.

In einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung zum Thema Rückkehrgespräche sollten die in der folgenden Checkliste angeführten vier Punkte geregelt werden.

Checkliste: Betriebs-/Dienstvereinbarung „Rückkehrgespräche“geregelt?
Gründe für das Rückkehrgespräch

Wenn die Gespräche schon sein müssen, dann sollen auch alle Rückkehrenden mit einbezogen werden: Mitarbeiter, die aus einem längeren Krankenstand zurückkehren oder sehr häufig krank sind, ebenso wie Beschäftigte, die in Elternzeit waren oder eine anderweitige längere Freistellung (etwa ein Sabbatical) beendet haben.

Sorgen Sie dafür, dass kurze und vereinzelte Krankzeiten ausdrücklich ausgeschlossen werden. Mitarbeiter sollen nicht unter Druck gesetzt werden, nur weil sie zweimal im Jahr wegen einer Erkältung eine Woche fehlen.
¨
Gegenstand der Gespräche

Versuchen Sie so verbindlich wie möglich, auch den Gesprächsgegenstand zu verabreden.

Beispiele: Was ist passiert im Unternehmen, welche Neuerungen gibt es am Arbeitsplatz des Mitarbeiters, welche Wünsche/Verbesserungsvorschläge hat der Mitarbeiter, gibt es Probleme mit anderen Beschäftigten.

Achtung: Tabu sind Fragen, die zu persönlich sind, und die Frage nach der Krankheitsursache.
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Frist

Die Gespräche sollen nicht zu kurzfristig anberaumt werden. Beschäftigte sollten mindestens zwei bis drei Tage Zeit haben, um sich vorzubereiten und sich vor allem mit Ihnen abzusprechen.
¨
Protokollpflicht

Der Beschäftigte sollte – möglichst mit Ihnen zusammen – direkt im Anschluss das Protokoll durchlesen und auf Vollständigkeit sowie Richtigkeit überprüfen. Unterschreiben muss er es nicht. Er sollte dies auch nicht tun.
¨

Wenn der Arbeitgeber systematische Rückkehrgespräche ohne Ihre Zustimmung einführt, fordern Sie ihn auf, die Gespräche sofort einzustellen. Weisen Sie ihn dabei auf Ihre Mitbestimmungsrechte hin (§ 87 Abs. 1 Nr. 1 und § 7 BetrVG oder § 80 Abs. 1 Nr. 17 und 18 BPersVG). Reagiert Ihr Arbeitgeber nicht, bleibt Ihnen nur der Gang vor das Arbeitsgericht. Dieses kann dem Arbeitgeber im Beschlussverfahren die weitere Durchführung der Gespräche untersagen. Auch in diesem Fall hat der Arbeitgeber aber noch die Möglichkeit, einen Regelungsentwurf (BV) vorzulegen. Grundsätzlich und für alle Zukunft verhindern können Sie also auch so die Rückkehrgespräche nicht.

d)  Worauf Sie während des Gesprächs achten müssen

Werden in Ihrem Unternehmen Rückkehrgespräche durchgeführt, haben Sie zahlreiche Möglichkeiten, Ihre Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen. Wenn jemand zum ersten Mal mit einem Rückkehrgespräch konfrontiert wird, ist er nervös. Deshalb sollten Sie ihm zunächst genau erklären, welchen Sinn und Zweck ein solches Gespräch haben kann.

Die Unternehmensleitung möchte unter Umständen

  • n   herausfinden, ob sie es mit einem „Blaumacher“ zu tun hat, wenn der Beschäftigte häufiger einzelne Tage fehlt. Hier könnte später eine Abmahnung drohen, wenn der Arbeitgeber zu der Überzeugung gelangt, dass dem so ist.
  • n   feststellen, ob es sich bei dem Arbeitnehmer um einen Langzeiterkrankten handelt. Hier soll möglicherweise eine personenbedingte Kündigung vorbereitet werden.
  • n   Druck ausüben, durch das Stattfinden der Gespräche selbst, aber vielleicht auch während des Gesprächs.
  • n   nachforschen, ob die Ursachen für die Erkrankungen eher im privaten Bereich liegen oder mit dem Arbeitsplatz zusammenhängen.

Machen Sie dem Mitarbeiter klar, dass dieses Gespräch auch Chancen für ihn beinhaltet. Nicht selten liegen die Ursachen für gehäufte Erkrankungen tatsächlich in der Arbeitsumgebung oder der Unternehmenssituation begründet. In diesen Fällen haben der Beschäftigte und Sie als Arbeitnehmervertretung nun die Möglichkeit, im Rahmen des Gesprächs Verbesserungen zu erreichen. Achten Sie im Verlauf des Gesprächs auch darauf, dass Ihr Arbeitgeber eine Begründung liefert, wenn er die Vorschläge des Mitarbeiters ablehnt.

e)  Von A–Z: Das sind die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter bei Rückkehrgesprächen

Abmahnung

Der Arbeitgeber darf den Beschäftigten nicht wegen seiner Erkrankung abmahnen. Abgemahnt werden kann er nur wegen Vertragsverletzungen. Fehlzeiten wegen Krankheiten stellen grundsätzlich keine Vertragsverletzung dar. Geht die Unternehmensleistung von „Blaumachen“ aus, was tatsächlich ein Fehlverhalten darstellt, muss sie das belegen.

Art der Erkrankung/Diagnose

Die Frage nach der Art der Erkrankung oder dem Gesundheitszustand des Mitarbeiters ist erlaubt. Der Beschäftigte muss aber nicht antworten. Er ist nur verpflichtet, die Arbeitsfähigkeit anzuzeigen. Fragen nach früheren, ausgeheilten Erkrankungen sind von vornherein unzulässig. Weisen Sie den Mitarbeiter bereits vor dem Gespräch darauf hin, dass er nicht auf diese Fragen antworten soll. Erkundigt sich der Arbeitgeber nach alten Erkrankungen, darf der Beschäftigte auch lügen. Seine falsche Beantwortung darf keine nachteiligen arbeitsrechtlichen Konsequenzen für ihn haben.

Ärztliche Schweigepflicht

Ihr Kollege muss seinen Arzt nicht von der Schweigepflicht entbinden, wenn Ihr Arbeitgeber dies wünscht. Weigert er sich, seine behandelnden Ärzte von der Schweigepflicht zu befreien, kann er im stattfindenden Kündigungsschutzprozess eine negative Gesundheitsprognose bestreiten. Der Arbeitgeber ist gezwungen, ein medizinisches Sachverständigengutachten einzuholen, um eine von ihm behauptete negative Gesundheitsprognose zu beweisen.

Entwicklung der Erkrankung

Die Frage nach der Entwicklung der Erkrankung oder nach dem Gesundheitszustand ist unzulässig. Der Mitarbeiter darf die Antwort verweigern oder lügen. Solche Fragen können sehr geschickt in ein fürsorgliches Nachfragen verpackt werden. Sind Sie beim Gespräch nicht selbst anwesend, sollten Sie den Mitarbeiter im Vorgespräch entsprechend sensibilisieren.

Krankenkontrolle

Ihr Unternehmen darf einen erkrankten Mitarbeiter zu Hause anrufen und besuchen. Aber: Der Beschäftigte ist nicht verpflichtet, Gespräche entgegenzunehmen und er muss nicht die Tür öffnen. Derartige Maßnahmen dienen eher dem psychologischen Druck und weniger der Sammlung von Informationen. Sie sind deshalb als „Beweise“ untauglich. Wird der Kollege später im Rückkehrgespräch darauf angesprochen, dass er nicht an die Tür oder ans Telefon gegangen ist, sollte er nicht darauf eingehen. Antworten wie „dazu war ich nicht verpflichtet“ reichen aus.

Private Situation

Erkranken Mitarbeiter häufiger, sind Arbeitgeber besonders interessiert daran, die Ursachen herauszufinden. Seine Grenzen hat die Neugier bei allen Fragen, die den privaten Bereich betreffen, wie etwa nach der familiären Situation oder nach besonderen Verhaltensweisen. Alle Fragen danach sind unzulässig und dürfen auch falsch beantwortet werden.

TIPP: Nutzen Sie die Gelegenheit, um auf Missstände hinzuweisen

Die Frage nach den Ursachen im Rückkehrgespräch ist für den Mitarbeiter und/oder für Sie eine gute Gelegenheit, auf arbeitsplatzbezogene Missstände aufmerksam zu machen. Achten Sie darauf, dass die Angaben protokolliert werden. Im Idealfall können bereits sogar Lösungen angesprochen (und ebenfalls schriftlich festgehalten) werden. Fertigen Sie zusammen mit dem Mitarbeiter bereits vor dem Gespräch eine Liste an.

Diese Krankheitsursachen darf der Chef erfahren:

  • Lärmbelastung
  • Zugluft
  • zu beengte räumliche Verhältnisse
  • Missstimmungen im Team
  • Mobbing
  • Unterbesetzung
Protokoll

Der Beschäftigte sollte – möglichst mit Ihnen zusammen – direkt im Anschluss das Protokoll durchlesen und auf Vollständigkeit sowie Richtigkeit überprüfen. Unterschreiben muss er es nicht. Er sollte dies auch nicht tun.

Teilnahme am Rückkehrgespräch

Der Mitarbeiter ist verpflichtet, am Rückkehrgespräch teilzunehmen, wenn es hierzu eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung gibt. Im Übrigen fällt das Gespräch in der Regel unter das Direktionsrecht des Arbeitgebers.

Untersuchung durch Betriebs-/Amtsarzt

Ihr Kollege ist nicht verpflichtet, sich von einem Betriebs- oder Amtsarzt untersuchen zu lassen, wenn der Arbeitgeber dies fordert. Eine Untersuchungspflicht besteht nur dann, wenn dies gesetzlich oder durch Verordnung festgelegt ist (wie etwa bei der Arbeit im Lärmbereich). Auch dann darf der Arzt dem Arbeitgeber nur mitteilen, ob er Bedenken gegen den weiteren Einsatz in diesem Bereich hat.

f)  Nutzen Sie die Informationen aus den Gesprächen

Durch Ihre Teilnahme an Kranken-Rückkehrgesprächen gewinnen Sie einige wertvolle Informationen. Diese sollten Sie nutzen, um für Ihre Kollegen das Beste aus den Rückkehrgesprächen zu machen.

Wichtig sind dabei folgende Punkte:

  • Für Transparenz im Unternehmen sorgen. Leiten Sie die Ergebnisse und Erkenntnisse der Gespräche an den jeweiligen Arbeitsbereich weiter. Hierfür benötigen Sie das Einverständnis der betroffenen Mitarbeiter. Sind auch die anderen Beschäftigten informiert, vermeiden Sie damit eine Stimmung des Misstrauens und Belauerns unter den Kollegen. Darüber hinaus erhalten Sie auf diese Weise vielleicht weitere wertvolle Informationen für eine verbesserte Gesundheitsprävention.
  • Ursachen im Betrieb aufdecken. Analysieren Sie von Zeit zu Zeit alle durchgeführten Gespräche. Häufig fallen generelle Probleme erst durch diese Maßnahme auf.
  • Kosten ermitteln. Versuchen Sie, die Kosten der Rückkehrgespräche zu ermitteln. Setzen Sie hierfür die aufgewendete Zeit für alle am Gespräch Beteiligten an. Berücksichtigen Sie dabei auch die Vorbereitungszeiten. Veröffentlichen Sie Ihre Berechnungen. Ihr Arbeitgeber könnte überrascht sein, welche Kosten und welchen bürokratischen Aufwand solche Gespräche verursachen. Möglicherweise können Sie ihn davon überzeugen, die Ausgaben in eine präventive Gesundheitspolitik umzuleiten.

Beispiel: Immer wieder dieselbe Abteilung. Ihnen fällt nach einer Analyse der letzten Rückkehrgespräche auf, dass die meisten Krankmeldungen aus der Abteilung XY kommen. In den Gesprächen erwähnen die Beschäftigten immer wieder Ärger mit einem bestimmten Vorgesetzten und Überlastung. Schließlich stellt sich heraus, dass hier die Personaldecke zu dünn und der Vorgesetzte sehr problematisch ist. Möglicherweise kann das Problem deshalb durch eine Neueinstellung und ein Gespräch mit dem Vorgesetzten oder durch Personalumverteilungen besser gelöst werden als mit weiteren Rückkehrgesprächen.

Rückkehrgespräche können sie mit der folgenden Checkliste zu einem nützlichen Wiedereingliederungsinstrument machen.

Checkliste: So machen Sie Rückkehrgespräche zu einem WiedereingliederungsinstrumentBeachtet?
Sie informieren jeden Betroffenen in Vorgesprächen über Nutzen und Gefahren von Rückkehrgesprächen sowie über die Rechte und Pflichten.¨
Sie nehmen möglichst an jedem Gespräch teil und lenken das Gespräch auf die Ursachen im Unternehmen.¨
Sie achten auf alle Vorschriften zugunsten der Mitarbeiter, insbesondere den Datenschutz und die arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften.¨
Sie werten die Kosten aus und weisen sowohl die Belegschaft als auch den Arbeitgeber auf den Aufwand hin.¨
Sie werten die gewonnenen Informationen – soweit möglich und zulässig – aus, kommunizieren diese, wenn möglich, im Unternehmen und nutzen sie für sinnvolle Wiedereingliederungsmaßnahmen und andere Bausteine des BGM.¨

3. Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell

Bei schwereren oder chronischen Erkrankungen ist es in der Regel allein mit Rückkehrgesprächen nicht getan. Eine umfassendere Maßnahme, um besonders langzeiterkrankte Mitarbeiter wieder ins Unternehmen zu integrieren, ist die Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell.

Die Reintegration in das Arbeitsleben erfolgt dabei stufenweise: Die betreffenden Mitarbeiter arbeiten erst wenige Stunden, dann immer mehr, bis sie wieder in der Vollzeit angekommen sind. Geregelt ist das Hamburger Modell im Sozialgesetzbuch (§ 74 SGB V und § 28 SGB IX).

 Wichtig: Die Wiedereingliederung ist keine personelle Einzelmaßnahme nach § 99 BetrVG oder § 78 BPersVG. Das bedeutet: Ihre Mitbestimmungsrechte sind hier grundsätzlich nicht berührt. Allerdings können Sie den Arbeitgeber von einer Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell überzeugen und auch Ihre Kollegen auf diese Möglichkeit hinweisen. Sie ist sowohl für Ihr Unternehmen als auch für die betroffenen Beschäftigten sehr vorteilhaft: Diese können um die Durchführung der stufenweisen Wiedereingliederung bitten.

Das Hamburger Modell bietet direkt mehrere Vorteile:

  • Der betroffene Mitarbeiter, der Arbeitgeber und gegebenenfalls auch die Personalabteilung stehen während der gesamten Maßnahme in engem Kontakt. Das fördert die Motivation und das Vertrauen des Kollegen.
  • Der Mitarbeiter bekommt das Gefühl, das Unternehmen „kümmert sich“. Das fördert den Rehabilitationserfolg.
  • Der Kollege kann früher zu seinem Arbeitsplatz zurückkehren, wenn auch nur stundenweise.
  • Eine Überforderung und damit die Gefahr eines Rückfalls können eher vermieden werden.
  • Die Rehabilitation steht im Vordergrund, das heißt, der Mitarbeiter bleibt offiziell arbeitsunfähig und der Rehabilitationsträger übernimmt die Kosten. Das Unternehmen muss keine finanziellen Aufwendungen tragen.

Der Vorschlag kann vom Arbeitgeber oder vom Mitarbeiter kommen

Sowohl der Arbeitgeber als auch Ihr Kollege kann das Hamburger Modell anregen. Ein Arzt muss in jedem Fall hinzugezogen werden und grünes Licht geben. Geht dieser davon aus, dass der Arbeitnehmer seine Tätigkeit teilweise wieder verrichten kann, muss er einen Wiedereingliederungsplan aufstellen. Dabei hat er die Erkrankung und den Genesungsfortschritt Ihres Kollegen zu berücksichtigen.

Die Wiedereingliederungsmaßnahme nach dem Hamburger Modell ist im Gegensatz zur betrieblichen Eingliederung freiwillig. Weder muss Ihr Arbeitgeber einem Gesuch des Arbeitnehmers zustimmen, noch muss der Arbeitnehmer sich einem Vorschlag des Arbeitgebers fügen.

Der Wiedereingliederungsplan: sechs wichtige Punkte

Eine Wiedereingliederung darf von Arbeitgebern nur dann durchgeführt werden, wenn sie einen tragfähigen Wiedereingliederungsplan haben. Dies hat das BAG bereits vor einigen Jahren klargestellt (BAG, 13.06.2006, 9 AZR 229/05). Der erste Schritt einer gelungenen Wiedereingliederung ist also ein Plan, den der betreffende Mitarbeiter mit seinem behandelnden Arzt ausarbeiten muss. Der Stufenplan muss mindestens diese Punkte enthalten:

  • Beginn und Ende der Wiedereingliederung.
  • nähere Angaben zu den einzelnen Stufen (insbesondere Art und Dauer). So kann beispielsweise Stufe eins die Arbeit von drei Wochenstunden vorsehen und Stufe zwei dann bereits zehn Stunden. Der Arzt beobachtet dabei permanent den Verlauf der Wiedereingliederung: Benötigt der Mitarbeiter für die Bewältigung einer Stufe länger oder kürzer als geplant, besteht jederzeit die Möglichkeit, den Fahrplan der individuellen Entwicklung anzupassen.
  • voraussichtlicher Zeitpunkt der Wiederherstellung der vollen Arbeitsfähigkeit.
  • Rücktrittsrechte und -gründe während der Maßnahme.
  • zu vermeidende Tätigkeiten und Belastungen.
  • flankierende Maßnahmen am Arbeitsplatz (Kauf eines ergonomischen Arbeitsgeräts).

Bevor die Wiedereingliederung beginnen kann, muss auch der Rehabilitationsträger des Mitarbeiters (also die Krankenkasse, der Rentenversicherer oder die Berufsgenossenschaft) zustimmen.

In der folgenden Übersicht werden die einzelnen Punkte erläutert, die bei einer stufenweisen Wiedereingliederung relevant sind.

Übersicht: Rahmenbedingungen der stufenweisen Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell
ThemaBedeutung
BeendigungDie Wiedereingliederungsmaßnahme endet regulär mit Ablauf der vereinbarten Zeit und der Wiederherstellung der vollständigen Arbeitsfähigkeit der betroffenen Person. Wie lange das dauert – ob sechs Wochen oder sechs Monate – hängt von der Art der Erkrankung, dem Gesundheitszustand des Mitarbeiters und Weiterem ab.
UrlaubDer Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers kann während der Wiedereingliederung nicht erfüllt werden. Der Einzugliedernde hat keine Arbeitspflicht, daher kann er auch nicht davon befreit werden.
VergütungIhr Unternehmen schuldet dem Beschäftigten kein Entgelt. Der Mitarbeiter erhält während der Maßnahmen weiter die Leistungen des Rehabilitationsträgers.
VerlängerungFalls nötig, kann die Maßnahme verlängert werden. Der jeweilige Rehabilitationsträger muss dem zustimmen.
Vorzeitiger AbbruchDie Wiedereingliederung kann jederzeit vom Mitarbeiter, vom behandelnden Arzt, vom Versicherungsträger oder vom Arbeitgeber abgebrochen werden. Typische Gründe sind eine Verschlechterung, aber auch eine Verbesserung des Gesundheitszustands. Im Fall des Abbruchs erhält der Mitarbeiter weiter sein Kranken- oder Verletztengeld für die vorgesehene Zeit.

4. Betriebliches Eingliederungsmanagement

BEM bedeutet: Einen Teil der Verantwortung für die Gesundheit der Belegschaft trägt das Arbeitgeberunternehmen. Gesetzlich festgeschrieben ist das BEM in § 167 Abs. 2 SGB IX.

Dort heißt es wörtlich: „Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, klärt der Arbeitgeber mit der zuständigen Interessenvertretung im Sinne des § 176 SGB IX, bei schwerbehinderten Menschen außerdem mit der Schwerbehindertenvertretung, mit Zustimmung und Beteiligung der betroffenen Person die Möglichkeiten, wie die Arbeitsunfähigkeit möglichst überwunden werden und mit welchen Leistungen oder Hilfen erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann (betriebliches Eingliederungsmanagement). Beschäftigte können zusätzlich eine Vertrauensperson eigener Wahl hinzuziehen.“

Das BEM soll also dabei helfen,

  • für einen Mitarbeiter den Arbeitsplatz zu erhalten, auch wenn er gesundheitliche Schwierigkeiten hat,
  • die gesundheitlichen Schwierigkeiten des Beschäftigten zu überwinden (vor allem, falls sie arbeitsplatzbedingt sind) und
  • die Gesundheit der gesamten Belegschaft am Arbeitsplatz zu schützen und zu erhalten.

a)  BEM muss auf das Unternehmen zugeschnitten werden

Das Gesetz gibt kein Konzept für eine Vorgehensweise vor, jeder Arbeitgeber muss eine individuelle Lösung für seine Organisation finden. Das BEM muss in einem Konzern anders durchgeführt werden als bei einem Mittelständler oder in einem Handwerksbetrieb und jeder Mitarbeiter ist anders. Bei der Gestaltung und Entwicklung eines BEM, das auf Ihr Unternehmen und den betreffenden Fall zugeschnitten ist, wirken Sie als Arbeitnehmervertretung entscheidend mit.

b)  Ein Jahr und 6 Wochen: Wie Sie Fristen richtig ermitteln

Wann wird das BEM für Ihren Arbeitgeber zur Pflicht oder wann ist es möglich? Das Gesetz sagt: Wenn ein Mitarbeiter innerhalb eines Jahres insgesamt sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt krank war. Vorgaben, wie Sie diese Fristen richtig berechnen, finden Sie nicht in den gesetzlichen Vorschriften. Wie Sie rechnen, sollten Sie allerdings wissen, denn nur so können Sie kontrollieren, ob Ihr Arbeitgeber rechtzeitig handelt.

Wenn Sie die Voraussetzung für ein BEM prüfen, ist die erste feste Größe „ein Jahr“: Innerhalb eines Jahres muss ein Mitarbeiter mindestens sechs Wochen arbeitsunfähig sein. Gemeint ist dabei aber nicht das Kalenderjahr, sondern der Zeitraum der letzten zwölf Monate.

TIPP: Stichtagsregelungen helfen

Zur praktischen Handhabung wählen einige Unternehmen Stichtagsregelungen für die Erhebung der Daten. Dies wird allgemein akzeptiert, soweit die Stichtage nicht zu weit auseinander liegen (bis zu drei Monate).

So berechnen Sie die 6-Wochen-Frist

Ist ein Beschäftigter länger als sechs Wochen ununterbrochen arbeitsunfähig krank, können Sie leicht feststellen, dass die Voraussetzung für ein BEM damit erfüllt ist. Schwieriger ist die Berechnung, wenn ein Mitarbeiter über einen gewissen Abstand hinweg immer wieder kurz oder mal kürzer und mal länger erkrankt. Hier rechnen Sie zurück und stellen fest, ob ein Zeitraum über sechs Wochen in einer Spanne von zwölf Monaten zusammenkommen.

Bei wiederholter Arbeitsunfähigkeit von insgesamt mehr als sechs Wochen innerhalb von zwölf Monaten stellen Sie allerdings nur auf die (Wochen-)Tage ab, an denen eine Arbeitspflicht besteht. Sie rechnen so:

  • Arbeitet ein Arbeitnehmer in der Fünf-Tage-Woche, hat er seine Sechs-Wochen-Grenze am 31. Arbeitstag, an dem er arbeitsunfähig ist, überschritten (6 Wochen × 5 Arbeitstage = 30 Arbeitstage).
  • Eine Teilzeitkraft, die nur zwei Tage pro Woche arbeitet, ist am 13. Arbeitstag mit Arbeitsunfähigkeit länger als sechs Wochen (6 Wochen × 2 Arbeitstage = 12 Arbeitstage) arbeitsunfähig.

Tage der „Arbeitsunfähigkeit“ (AU) sind alle Tage, die Ihrem Unternehmen als solche angezeigt wurden. Es zählen nicht nur die Tage mit ärztlicher AU-Bescheinigung. Grundsätzlich müssen Mitarbeiter diese erst ab dem dritten Tag einer Erkrankung vorlegen. Auch an den Tagen zuvor liegt aber bereits eine Arbeitsunfähigkeit vor. Diese Tage rechnen Sie also mit. Auch Kuren und Rehabilitationsmaßnahmen gelten als AU-Zeiten. Diese Tage muss Ihr Arbeitgeber also ebenfalls mit einbeziehen. Unerheblich ist, ob den Krankheitstagen dieselbe oder verschiedene Krankheitsursachen zugrunde liegen; ob das der Fall ist, wissen Sie ohnehin grundsätzlich nicht. Sie zählen einfach alle Tage der Arbeitsunfähigkeit. Die Berücksichtigung der Gründe für krankheitsbedingte Fehlzeiten erfolgt erst im weiteren Verlauf des BEM, in der Regel bereits beim Erstgespräch.

Wichtig: Im BEM-Prozess ist für jeden Schritt und damit grundsätzlich auch für jede Informationsweitergabe über den betroffenen Mitarbeiter dessen Zustimmung nötig. Gleichzeitig muss aber die Beschäftigtenvertretung – bei schwerbehinderten und gleichgestellt behinderten Menschen die Schwerbehindertenvertretung – darüber wachen, dass der Arbeitgeber alle ihm obliegenden Pflichten zur Durchführung des BEM erfüllt. Dies ist nur dann möglich, wenn auch die Arbeitnehmervertretung alle Informationen darüber erhält, dass ein Mitarbeiter innerhalb der letzten zwölf Monate sechs Wochen arbeitsunfähig war. Diese Information – und nur diese – darf Ihr Arbeitgeber deshalb auch ohne Einverständnis des Beschäftigten an Sie weitergeben.

Sobald die Sechs-Wochen-Frist erfüllt ist, muss Ihr Arbeitgeber in Aktion treten und dem betreffenden Beschäftigten ein BEM anbieten.

TIPP: Klären Sie die Mitarbeiter über Ihre Ansprüche auf

Der Verpflichtung des Arbeitgebers steht ab dem betreffenden Zeitpunkt auch ein Anspruch des Mitarbeiters auf ein BEM gegenüber. Viele Arbeitnehmer wissen das nicht. Hier können Sie wertvolle Aufklärungsarbeit leisten. Es gibt sicher Beschäftigte, die die Vorteile eines BEM-Prozesses von vornherein sehr zu schätzen wissen, sich aber nicht darüber im Klaren sind, dass sie ihn verlangen können.

Dauert eine Erkrankung über den Sechs-Wochen-Zeitraum hinaus an, darf Ihr Arbeitgeber nicht warten, bis der Mitarbeiter wieder im Unternehmen ist. BEM hat nichts mit einem Krankenrückkehrgespräch zu tun. Nimmt Ihr Unternehmen bereits während der Arbeitsunfähigkeit Kontakt zu der betroffenen Person auf, muss das weitere Vorgehen dann je nach konkreter Erkrankung angepasst werden. Zu einem Gespräch in den Betrieb kann der Mitarbeiter nicht immer kommen. Ihr Unternehmen darf dies nur verlangen, wenn

  • es dafür einen dringenden betrieblichen Anlass gibt;
  • das Ende der Arbeitsunfähigkeit nicht abgewartet werden kann;
  • die persönliche Anwesenheit des Arbeitnehmers im Betrieb dringend erforderlich und ihm zumutbar ist.
  • Angebot zum BEM muss Ihr Arbeitgeber aber auf alle Fälle schon einmal machen.

c)  Das BEM ist eine Teamaufgabe

Das BEM ist eine Aufgabe für mehrere Beteiligte. Die Hauptperson ist der Mitarbeiter, die Initiative liegt immer beim Arbeitgeber. Er nimmt Kontakt mit dem betroffenen Mitarbeiter auf, erklärt ihm die Situation und holt seine Zustimmung zur Durchführung des BEM ein. Stimmt der Beschäftigte zu, schaltet der Arbeitgeber die Arbeitnehmervertretung und bei schwerbehinderten und gleichgestellten behinderten Menschen die Schwerbehindertenvertretung ein. Je nach Situation können außerdem folgende Stellen integriert werden:

  • der Betriebsarzt oder Amtsarzt
  • die Rentenversicherungsträger
  • die Berufsgenossenschaften (BG)
  • die Krankenkassen
  • die Agentur für Arbeit
  • das Integrationsamt und den Integrationsfachdienst

Sie haben die Möglichkeit, Teilaufgaben des BEM-Prozesses vollständig zu übernehmen, wenn Sie sich mit dem Arbeitgeber entsprechend einigen. Je nach Größe Ihrer Organisation kann auch von vornherein ein BEM-Team gebildet werden. Mögliche Mitglieder sind die Vertrauensperson der schwerbehinderten Menschen, ein Betriebs- oder Personalratsmitglied und weitere innerbetriebliche Stellen wie beispielsweise der Betriebs- oder Amtsarzt oder die Sicherheitsfachkraft. Die Auswahl sollte im Übrigen nach persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten der Mitglieder erfolgen. Manchmal ist das BEM-Team auch identisch mit dem Inklusions-Team.

TIPP: Team oder nicht? Überlegen Sie

Sind Sie die Arbeitnehmervertretung eines kleineren Unternehmens, überlegen Sie, ob sich ein festes BEM-Team lohnt. Möglicherweise ist die Reaktion auf den Einzelfall sinnvoller. In diesem Fall greifen Sie verstärkt auf die Unterstützung externer Stellen zurück, etwa das Integrationsamt oder den Rentenversicherungsträger.

Wann ein Team sinnvoll ist

Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, dem Team die Durchführung des BEM-Prozesses zu übertragen. Wichtig ist allerdings, dass er dennoch selbst Kontakt mit dem Beschäftigten aufgenommen und die erforderliche Zustimmung zur betrieblichen Eingliederung eingeholt hat.

Ein festes BEM-Team hat Vorteile:

  • Das Verfahren kann schnell eingeleitet werden und jeder weiß, was er zu tun hat.
  • Auch außerhalb eines konkreten Prozesses kann das Team das BEM im Unternehmen ständig weiterentwickeln.
  • Mitarbeiter können sich bei Fragen an feste Ansprechpartner wenden.
  • Die Unternehmensleitung wird entlastet, was zu mehr Akzeptanz und Bereitschaft führt.

Sind Sie Teil eines BEM-Teams, achten Sie darauf, dass alle Mitglieder mitziehen. Alle sollten das erarbeitete Instrument auch tatsächlich anwenden und dabei Erfahrungen sammeln. Diese Erfahrungen wiederum müssen dazu führen, dass Prävention und Eingliederung fortentwickelt werden. Ist das am Anfang noch schwierig umzusetzen, beginnen Sie lieber zunächst mit weniger Regelungen.

d)  Setzen Sie Ihr Recht auf Information durch

Vor einigen Jahren entschied das BAG (07.02.2012, 1 ABR 46/10): Der Betriebsrat hat einen Anspruch darauf, die Arbeitnehmer genannt zu bekommen, die für die Durchführung eines BEM in Betracht kommen. Der Betriebsrat kann deshalb mindestens quartalsmäßig ein Verzeichnis der Mitarbeiter, die im Zeitraum eines Jahres mehr als sechs Wochen arbeitsunfähig waren, verlangen. Ein entsprechender Informationsanspruch steht dem Personalrat sowie der Schwerbehindertenvertretung im Hinblick auf die schwerbehinderten Mitarbeiter ebenfalls zu, da sie in § 167 SGB IX gleichberechtigt neben dem Betriebsrat genannt ist.

e)  So erhöhen Sie die Akzeptanz der Beschäftigten

Entscheidend für den Erfolg eines BEM ist die Akzeptanz des betroffenen Mitarbeiters. Ohne seine Zustimmung zu Beginn gibt es ohnehin kein BEM. Der Beschäftigte muss danach über den gesamten Prozess hinweg überzeugt sein von den einzelnen Schritten und mitarbeiten. Jede vereinbarte Hilfsmaßnahme benötigt seine Zustimmung.

Um die Freiwilligkeit, die ein Leitprinzip des BEM ist, sicherzustellen, muss der Arbeitgeber den Mitarbeiter ausreichend informieren. Diese Information kann der Arbeitgeber in einem persönlichen Gespräch oder in einem Erläuterungsschreiben geben. Wichtig ist, dass der Beschäftigte versteht, worum es geht, und dass er keine Sanktionen befürchten muss, weil er seine Teilnahme ablehnt.

Wie das BEM im Betrieb dargestellt wird und wie die erste Kontaktaufnahme mit dem Betroffenen verläuft, ist für den weiteren Prozess von großer Bedeutung. Sie als Arbeitnehmervertreter können entscheidend dazu beitragen, dass das BEM auf Mitarbeiterseite akzeptiert wird – indem Sie von Anfang an begleitend und beratend zur Verfügung stehen. Das gilt vor allem dann, wenn der Beschäftigte zunächst nur schriftlich informiert wird. Hier tauchen plötzlich jede Menge Fragen auf, die Sie klären können.

f)  Überzeugen Sie Ihren Arbeitgeber

Ihr Arbeitgeber ist zum BEM verpflichtet. In den einzelnen Organisationen gibt es allerdings große Unterschiede darin, wie engagiert die Leitung das BEM angeht. Viele Arbeitgeber empfinden das BEM als lästige Aufgabe und veranlassen dementsprechend nur das Nötigste. Sie befürchten mehr Bürokratie, zusätzliche Kosten und erhöhten Personalaufwand. Stellen Sie das auch bei Ihrem Arbeitgeber fest, sollten Sie Überzeugungsarbeit leisten, denn letztendlich profitieren alle – auch Sie als Arbeitnehmervertretung – von einem gut funktionierenden systematischen Eingliederungsmanagement. Zeigen Sie dem Arbeitgeber auf, wie sehr er selbst von ihrem Engagement im Hinblick auf das BEM profitieren kann:

  • Ihr Arbeitgeber kann durch die Eingliederung eine ausgewogene Altersstruktur bewahren. Damit sichert er sich die wertvollen Erfahrungswerte der älteren Mitarbeiter.
  • Das Unternehmen kann die Kosten und den Aufwand einsparen, den die Lohnfortzahlung und die Suche nach Vertretungskräften verursacht.
  • Guten Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Erkrankungen zu überwinden oder im Arbeitsalltag zu kompensieren, hilft, einen gleichbleibenden Qualitätsstandard der Produkte oder Dienstleistungen zu gewährleisten.
  • Ein strukturiertes und systematisches BEM fördert Gesundheit, Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.
  • Ein Arbeitgeber, der sich um seine Belegschaft, ihre Gesundheit und den Erhalt ihrer Arbeitsfähigkeit kümmert, sorgt für seinen guten Ruf, der auch dabei hilft, neue Mitarbeiter zu gewinnen.

TIPP: Weisen Sie Ihren Arbeitgeber auf die Prämie hin

Für die Einführung eines BEM können Arbeitgeber von den Rehabilitationsträgern oder dem Integrationsamt eine Prämie oder einen Bonus erhalten (§ 185 Abs. 3 Nr. 2d SGB IX).

g)  Ihre erste große Hürde und Chance: Das Erstgespräch

Auch wenn es für das BEM kein allgemeingültiges Schema gibt, steht am Anfang jeder Eingliederung ein Erstgespräch mit dem Beschäftigten. Hier können Sie entscheidend dazu beitragen, dass dieser Termin ein erfolgreiches BEM ermöglicht. Wenn das Erstgespräch stattfindet, hat der Beschäftigte der Durchführung einer betrieblichen Eingliederung gegenüber dem Arbeitgeber bereits grundsätzlich zugestimmt. Die Akzeptanz des Mitarbeiters muss aber den gesamten Prozess über aufrechterhalten bleiben, denn er kann seine Einwilligung jederzeit zurückziehen. Deshalb ist es wichtig, bei jedem Schritt des BEM für eine vertrauensvolle Atmosphäre zu sorgen.

Das gilt ganz besonders für das Erstgespräch. Wie sich die Gesprächsrunde – abgesehen von Arbeitgeber und Mitarbeiter – zusammensetzt, kann je nach Gegebenheiten festgelegt werden. Sicher wirkt es vertrauensbildend, wenn Sie teilnehmen. Geht es um eine (drohende) Schwerbehinderung, sollte auch die Schwerbehindertenvertretung dabei sein.

Die Unterredung hat vier wichtige Ziele:

  • Vertrauen herstellen. Das Gespräch soll dazu dienen, den Mitarbeiter über den BEM-Prozess zu informieren und noch offene Fragen zu klären. Eine eventuell noch ausstehende endgültige Zustimmung des Mitarbeiters kann so erleichtert werden.
  • Gründe für die Erkrankungen erkennen. Die Gründe können privater und/oder betrieblicher Natur sein. Auch Zusammenhänge mit Arbeitsbedingungen sind ein wichtiges Thema.
  • Planung der nächsten Schritte. Erfährt der Mitarbeiter, was als Nächstes auf ihn zukommt, und kann er das Tempo mitbeeinflussen, lässt er vielleicht mögliche Vorbehalte fallen.
  • Nervosität abbauen. Wenn ein Mitarbeiter zum ersten Mal mit einer betrieblichen Eingliederung konfrontiert wird, ist er vermutlich nervös. Deshalb sollte einer der Teilnehmer, beispielsweise Sie, im Erstgespräch zunächst genau erklären, welchen Sinn und Zweck das BEM hat. Machen Sie dem Beschäftigten klar, welche Chancen der Prozess ihm bietet. Das gilt besonders dann, wenn die Ursachen für seine gehäuften Erkrankungen tatsächlich in der Arbeitsumgebung oder der Unternehmenssituation begründet sind. In diesen Fällen haben Ihr Arbeitgeber, der Mitarbeiter und Ihr BEM-Team nun die Möglichkeit, Verbesserungen zu erreichen.

h)  So läuft das Erstgespräch ab

Die Gesprächsführung hat grundsätzlich der Arbeitgeber. Wurde das BEM aber auf ein Team übertragen, wählen Sie im Vorfeld ein Mitglied als Gesprächsführer aus. Das Erstgespräch kann beispielsweise wie in der Übersicht aufgeführt ablaufen.

Übersicht: In neun Schritten durch ein erfolgreiches Erstgespräch
1. Schritt: Der Gesprächsführer begrüßt die Teilnehmer und dankt ihnen für ihr Kommen.
2. Schritt: Der Gesprächsleiter erläutert der Runde die Zielsetzung des Treffens.
3. Schritt: Es folgt der Hinweis, dass das Gespräch protokolliert wird und die Inhalte vertraulich sind, also ohne die ausdrückliche Zustimmung des Mitarbeiters nicht weitergegeben werden dürfen. Dann muss klargestellt werden, dass zu ärztlichen Diagnosen keine Angaben gemacht werden müssen. Möglich ist hierfür auch ein Gespräch mit dem Betriebs- oder Amtsarzt.
4. Schritt: Der Gesprächsführer informiert den Mitarbeiter ausführlich über das BEM. Wichtig sind hier auch Hinweise auf die entsprechenden Vorschriften des SGB IX. Falls noch keine grundsätzliche Einwilligung des Mitarbeiters zum Eingliederungsprozess vorliegt, fragt der Gesprächsführer explizit nochmals nach dessen Interesse daran.
5. Schritt: Gesprächsteilnehmer und Mitarbeiter erörtern den Zusammenhang zwischen der Arbeitsunfähigkeit und der Tätigkeit sowie dem Arbeitsplatz, wobei die Teilnehmer dem Beschäftigten den Handlungsbedarf im Hinblick auf die Arbeitsunfähigkeit erläutern. So unangenehm es ist: Auch mögliche arbeitsrechtliche Konsequenzen müssen hier angesprochen werden. Der Mitarbeiter äußert sich dann (nochmals) über seine Bereitschaft zur Teilnahme am BEM.
6. Schritt: Ist der Beschäftigte nicht zur Teilnahme am BEM bereit, endet der Prozess an dieser Stelle. Ihr Arbeitgeber hat seine Pflicht getan. Ist der Mitarbeiter dagegen dazu bereit, werden in einem offenen Gespräch mögliche Lösungsansätze, auch vonseiten des Mitarbeiters, erörtert. Dabei ist der Grundsatz zu beachten, dass durch die Krankheit keine Besserstellung gegenüber anderen Beschäftigten erfolgt.
7. Schritt: Die nächsten Schritte werden erarbeitet und terminiert.

Beispiele: Die Vorstellung des Falls im BEM-Team (falls dies im Erstgespräch nicht vollständig vertreten ist), die betriebs-/amtsärztliche Abklärung, die Überprüfung der Arbeitssicherheit an diesem Arbeitsplatz.
8. Schritt: Am Ende des Gesprächs unterschreibt der Mitarbeiter die Einverständniserklärung zum BEM, die Vereinbarung und die Aufklärung über den Schutz persönlicher Daten. Auch die fehlende Bereitschaft und die Aufklärung des Mitarbeiters über mögliche Auswirkungen seiner Ablehnung sollten festgehalten und unterschrieben werden.
9. Schritt: Der Gesprächsführer dankt der Runde für das Gespräch und dem Mitarbeiter für seinen Willen zur Zusammenarbeit und beendet das Erstgespräch.

i)   Der Verlauf des BEM – hier können Sie steuern

Die Durchführung eines BEM folgt keinem starren Konzept. Das birgt einerseits mehr Chancen auf Erfolg, weil die Beteiligten flexibel auf Situation und betroffene Mitarbeiter reagieren können. Andererseits bringt das BEM aber viele Aufgaben mit sich, weil das Vorgehen an die jeweiligen Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Eine feste Grundstruktur, auf die Sie – zumindest in Teilen – immer wieder zurückgreifen können, kann dabei sehr hilfreich sein.

Vor allem in größeren Organisationen gilt: Das BEM sollte einzelfallübergreifend systematisch geordnet und vom Team vereinbart werden. Auch ein kleinerer Betrieb profitiert von einem festen Grundgerüst, an dem der Verantwortliche sich orientieren kann. Für ein systematisches, einzelfallübergreifendes BEM ist eine betriebliche Vereinbarung erforderlich, zum Beispiel eine Betriebs- oder Dienstvereinbarung oder die Inklusionsvereinbarung (§ 166 SGB IX). Gibt es ein BEM-Team, zahlt es sich aus, die Verantwortlichkeiten für einzelne Schritte festzulegen.

Die Vereinbarung des BEM-Teams sollte Regelungen mindestens zu folgenden Punkten beinhalten:

  • grundsätzlicher Ablauf des Verfahrens
  • Verteilung der Verantwortlichkeiten
  • Gewährleistung des Datenschutzes
  • Ergebniskontrolle und Fallauswertung, um die gewonnenen Erkenntnisse zur Verbesserung der betrieblichen Gesundheitssituation nutzen zu können
  • Dokumentation
  • Außerdem ist es sinnvoll, prinzipielle Überlegungen anzustellen und hierzu Informationen zu hinterlegen:
  • Welche Möglichkeiten gibt es zur Lösung von BEM-Fällen im Unternehmen?
  • Wer kann im Betrieb angesprochen werden und wer extern? Nützlich ist es, konkrete Ansprechpartner mit Kontaktdaten zu sammeln.
  • Welche Grundregeln sollten bei der Gesprächsführung beachtet werden (beispielsweise mit dem Beschäftigten, um ihm die Vorbehalte zu nehmen)?
  • Das eigentliche BEM besteht dann aus folgenden Schritten:
  • Situationsanalyse
  • Maßnahmenplanung
  • Umsetzung der Maßnahmen

Hier ist besondere Sorgfalt gefragt: Die Situationsanalyse

Bei der Situationsanalyse untersuchen der Arbeitgeber oder das BEM-Team die Anforderungen des Arbeitsplatzes an den Betroffenen (Anforderungsprofil) – hierfür ist die Gefährdungsbeurteilung des Arbeitsplatzes von Bedeutung – und seine Leistungsfähigkeit und Ressourcen aus dem betrieblichen und privaten Umfeld (Fähigkeitsprofil). Gibt es Differenzen zwischen den beiden Profilen, die bei dem Betroffenen zu Unter- oder Überforderung (fachlich, physisch, psychisch, geistig) führen können, prüfen Sie Möglichkeiten für die Beseitigung der Abweichungen.

Eine ausführliche Situationsanalyse zahlt sich aus, denn sie liefert aussagekräftige Informationen und ist damit die Grundlage für sinnvolle Maßnahmen. Die Frage: „Wird die Erkrankung durch den Arbeitsplatz verursacht?“ greift also zu kurz. Hilfreich sind dagegen die Antworten auf folgende Fragen:

  • Welche Faktoren beeinflussen die Wiedereingliederung des Mitarbeiters positiv und welche negativ?
  • Wie können wir die dauerhafte Wiedereingliederung dieses Mitarbeiters erreichen?

Selbstverständlich steht die betriebliche Situation im Mittelpunkt jedes BEM. Die private Situation des Beschäftigten sollten Sie aber nicht völlig außer Acht lassen. Das funktioniert allerdings nur, wenn der Mitarbeiter kooperiert.

TIPP: Fragen Sie den direkten Vorgesetzten

Bei der Analyse der Bedingungen/Faktoren am Arbeitsplatz kann es sinnvoll sein, den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters (nur mit dessen Zustimmung) einzubeziehen. Oft hat dieser schon Ideen, wie Verbesserungen erreicht werden können. Und letztendlich müssen entsprechende Maßnahmen auch durch den jeweiligen Vorgesetzten initiiert und verantwortet werden.

Aus der Analyse folgt die Maßnahmenplanung

Aus der Situationsanalyse erarbeiten Sie eine Empfehlung für Maßnahmen, die geeignet erscheinen, die Ziele des BEM zu erreichen. Diese Empfehlung ist die Grundlage für Ihr Gespräch darüber, welche Maßnahmen schließlich konkret zu planen sind.

Beispiele: Mögliche BEM-Maßnahmen

  • Belastungsabbau
  • befristete und dauerhafte Umstellung auf Teilzeitarbeit
  • betriebliche Weiterbildung
  • Arbeitsplatzanpassung und technische Hilfen
  • medizinische, berufliche und soziale Rehabilitation
  • berufsbegleitende (psychosoziale) Beratung, Coaching, Mediation
  • stufenweise Wiedereingliederung, Arbeits- und Belastungserprobung
  • Arbeitsschutz- und Gesundheitsförderungsmaßnahmen

Dabei muss folgende Rangfolge eingehalten werden:

1. Rang: Eingliederungsmöglichkeiten zum Verbleib am bisherigen Arbeitsplatz

2. Rang: Angebot eines vergleichbaren Arbeitsplatzes

3. Rang: Versetzung auf einen den analysierten Fähigkeiten entsprechenden Arbeitsplatz

4. Rang: Schaffung eines gesundheits- und fähigkeitsgerechten Arbeitsplatzes

Nachdem Sie sich auf bestimmte Maßnahmen – in Absprache mit dem Beschäftigten – festgelegt haben, halten Sie diese in einem Maßnahmenplan fest. Dieser enthält außerdem detaillierte Angaben, was vom Mitarbeiter konkret erwartet wird.

TIPP: Das Integrationsamt hilft Ihnen weiter

Hätten Sie gerne einen besseren Überblick über mögliche Maßnahmen und deren Kosten? Hier hilft Ihnen auch das Integrationsamt (in Bayern und Nordrhein-Westfalen: Inklusionsamt) weiter und berät Ihr Team umfassend.

Die konkrete Umsetzung der Maßnahmen

Das BEM-Team oder der BEM-Verantwortliche begleitet den Mitarbeiter bei seinen Aktivitäten in diesem Prozessabschnitt. Haben Sie einen Fallmanager hierfür ausgewählt, erstattet dieser dem gesamten BEM-Team regelmäßig Bericht über die Fortschritte. Vergessen Sie die Verlaufsdokumentation nicht. Aus ihr lassen sich nicht nur wertvolle Erkenntnisse für den konkreten Fall, sondern vermutlich auch für weitere Fälle gewinnen. Mit der fallbezogenen Verlaufsdokumentation belegen Sie außerdem, dass Ihr Unternehmen die Verpflichtung nach § 167 Abs. 2 SGB IX erfüllt hat, ein ordnungsgemäßes, rechtssicheres und den Vereinbarungen in der Betriebs- oder Dienstvereinbarung entsprechendes BEM durchzuführen.

j)   Erfolg oder Misserfolg? Der Abschluss des BEM

Im Abschlussverfahren erörtern die Beteiligten, ob und wann das BEM-Verfahren beendet wird. Außerdem legen sie die Art der Abschlussdokumentation fest. Optimal ist es, wenn das BEM erfolgreich war und aus diesem Grund abgeschlossen werden kann. Möglich ist auch, dass der Beschäftigte von seiner Krankheit genesen ist und das BEM deshalb nicht mehr weitergeführt werden muss.

An den folgenden Kriterien können Sie festmachen, dass das BEM nicht weiter nötig ist:

  • Die krankheitsbedingten Fehlzeiten sind überwunden oder sehr stark reduziert, sodass dauerhafte Arbeitsfähigkeit gegeben ist.
  • Dank der Maßnahmen wurde einer erneuten Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt.
  • Das Arbeitsverhältnis bleibt bestehen.
  • Der Mitarbeiter ist – im Hinblick auf seine Arbeitsfähigkeit und sein Wohlbefinden am Arbeitsplatz – ebenfalls der Ansicht, dass die Ziele des BEM erreicht sind.

In einigen Fällen kann das BEM nicht weitergeführt werden. Die drei Hauptgründe zeigt die folgende Übersicht. Wie Sie darauf richtig reagieren, hängt von der jeweiligen Situation ab.

Übersicht: Gründe für ein Scheitern des BEM 
Der Mitarbeiter bricht das BEM abDa der oberste Leitsatz des BEM die freiwillige Teilnahme des Mitarbeiters ist, kann dieser das BEM zu jedem Zeitpunkt – auch ohne Begründung – abbrechen. Unabhängig davon, wie viel Arbeit Sie zu diesem Zeitpunkt bereits investiert haben, müssen Sie den Ausstieg des Beschäftigten akzeptieren und das BEM beenden. Bitten Sie ihn trotzdem immer um ein Feedback. Dieses kann Ihnen helfen, eventuelle Schwachstellen im BEM aufzuzeigen und den Prozess weiterzuentwickeln.
ErwerbsunfähigkeitDas BEM wird beendet, wenn der Mitarbeiter befristet oder unbefristet voll erwerbsgemindert ist und ein entsprechender Bescheid vorliegt. Kommt es nach einer befristeten Erwerbsunfähigkeit zur Wiederaufnahme der Beschäftigung, sollten Sie zunächst von Arbeitsfähigkeit ausgehen und das BEM-Verfahren nicht automatisch wieder eröffnen; Sie können dem Betroffenen aber ein Gespräch zur Klärung des Wiedereinstiegs anbieten. Bei einer befristeten teilweisen Erwerbsminderung führen Sie das BEM fort.
Die Krankheit verläuft zu schwerDer Verlauf schwerwiegender Erkrankungen – wie Krebs, Rheuma oder gravierende psychische Erkrankungen – führt unter Umständen dazu, dass Betroffene trotz aller medizinischen und rehabilitativen Maßnahmen nicht mehr arbeiten können. In diesen Fällen müssen Sie die Rehabilitations- und Sozialleistungsträger kontaktieren, um die Einleitung des Rentenverfahrens und die Einleitung der Anerkennung als schwerbehinderter Betroffener prüfen. Bei schwerbehinderten Beschäftigten muss der Arbeitgeber prüfen, ob eine Gefährdung des Beschäftigtenverhältnisses vorliegt und das Integrationsamt sowie die Interessenvertretung einschalten.

k)  Wie Sie den Datenschutz beim BEM sicherstellen

Ob ein BEM überhaupt durchgeführt wird und wie erfolgreich es ist, hängt von der Zustimmung des Mitarbeiters ab. Diese erhalten Sie nur, wenn Sie und das gesamte Team korrekt mit den sensiblen Informationen umgehen, die Sie während des gesamten Prozesses austauschen.

Unabhängig von der Zustimmung der Einzelperson erfahren Sie als Arbeitnehmervertretung von den Mitarbeitern, für die ein BEM ansteht. Im Idealfall informiert Sie der Arbeitgeber hierüber in regelmäßigen Abständen. Dieser Informationsfluss wurde von der Rechtsprechung bereits mehrfach für datenschutzrechtlich unbedenklich erklärt.

Für das weitere betriebliche Eingliederungsmanagement sollten Sie den Umgang mit den Daten aber sehr genau regeln. Die DSGVO und das Bundesdatenschutzgesetz machen genaue Vorgaben.

 Wichtig: Ohne ordnungsgemäße Datenschutzhinweise ist kein BEM möglich! Der Beschäftigte muss darauf hingewiesen werden, dass nur solche Daten erhoben werden, deren Kenntnis „zwingend erforderlich“ ist, um ein zielführendes, der Gesundheit und Gesunderhaltung des Betroffenen dienendes BEM durchführen zu können. Dem Arbeitnehmer muss mitgeteilt werden, welche Krankheitsdaten – als sensible Daten – erhoben und gespeichert und inwieweit und für welche Zwecke sie dem Arbeitgeber zugänglich gemacht werden (§ 167 Abs. 2 Satz 3 SGB IX). Der Mitarbeiter soll die Belehrung mit Datum unterschreiben.

Richtlinien möglichst schriftlich fixieren

Aufgrund der besonderen Bedeutung des Datenschutzes sollten Sie entsprechende Festlegungen mit in die Betriebs-, Dienst- oder auch Inklusionsvereinbarung über das BEM aufnehmen:

  • Im Rahmen des BEM werden Daten zu dem Zweck erhoben, Maßnahmen der Prävention, Gesundheitsförderung und Wiedereingliederung zu entwickeln.
  • Welche Daten erhoben werden, hängt von der jeweiligen Besonderheit des Falles, des Unternehmens und der Situation des Mitarbeiters ab.
  • Nur autorisierte Personen können Daten auch der Personalakte entnehmen.
  • Die am BEM Beteiligten verwenden Informationen des Mitarbeiters, die er seinem Ansprechpartner mitteilt und die er durch vorherige schriftliche Zustimmung zur Weitergabe an Dritte (Arbeitgeber, Betriebs-/Personalrat, Schwerbehindertenvertretung) freigibt.
  • Auf personenbezogene Daten, die nicht dem Datenblatt oder der Personalakte entnommen werden können, dürfen die Beteiligten (Arbeitgeber, Betriebs-/Personalrat, Schwerbehindertenvertretung) nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung des Mitarbeiters zugreifen.
  • Daten, die Veränderungen in der Leistung und die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters, Fehlbeanspruchungen oder Gesundheitsgefahren betreffen, können dem Arbeitgeber zugänglich gemacht werden.
  • Ärztliche Diagnosen und Daten zur Gesundheitsprognose kann der betreffende Beschäftigte mit dem Betriebs- oder Amtsarzt erörtern. Dieser darf die gewonnenen Informationen nicht ohne Einverständnis des Mitarbeiters an andere am BEM Beteiligte weiterleiten. Betriebliche Ursachen und betriebliche Auswirkungen der Erkrankungen darf der Betriebs- oder Amtsarzt weitergeben. Er übernimmt es auch, die medizinischen Erkenntnisse und ihre möglichen Auswirkungen auf den Arbeitsplatz den Teilnehmern des BEM zu erläutern.
  • Die Entscheidung über die Mitteilung von Details der Krankheit bleibt dem Betroffenen überlassen.
  • Während des gesamten BEM-Prozesses sind Datenschutz und Schweigepflicht zu beachten. Die Erhebung und Verwendung der Daten für das BEM sollten durch den Datenschutzbeauftragten geprüft werden.

Nicht in die Personalakte

In der Personalakte haben die gesundheitsspezifischen Daten des Arbeitnehmers nichts verloren. In dieser darf lediglich vermerkt werden, dass ein BEM angeboten wurde und ob der Mitarbeiter das Angebot angenommen oder abgelehnt hat.

VI Die Work-Life-Balance – Baustein des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Immer mehr Beschäftigte halten eine ausgewogene Balance zwischen Privatleben und Arbeit für wichtig, um ihre Gesundheit zu erhalten. Von ihrem Arbeitgeber erwarten sie ein Entgegenkommen, etwa durch die Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Dabei können sie sich auf die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung berufen, die in ihrem „Better-Life-Index“ die Arbeitszeit als wichtigsten Aspekt für eine gute Work-Life-Balance ansieht: nach diesem gebe es viele Hinweise darauf, dass lange Arbeitszeiten die Gesundheit beeinträchtigen.

Zu einem tragfähigen betrieblichen Gesundheitsmanagement gehört folglich auch die Auseinandersetzung mit den Arbeitszeiten des Unternehmens sowie ein möglichst hoher Grad an Flexibilisierung. Sie als Arbeitnehmervertretung können sich beim Thema Teilzeit und Arbeitszeitmodelle umfassend einbringen.

1. Das ist Ihre Rolle bei der Flexibilisierung von Arbeitszeiten

Als Betriebs- oder Personalrat haben Sie ein Mitbestimmungsrecht im Hinblick auf die Einführung sowie die Ausgestaltung flexibler Arbeitszeitregelungen (§ 87 Abs. 1 Nr. 2, 3 BetrVG, § 80 Abs. 1 Nr. 1 und 3 BPersVG). Flexible Arbeitszeitmodelle betreffen den Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit einschließlich der Pausen und die Verteilung der Arbeitszeit auf die einzelnen Wochentage. Zudem kann sich durch die Flexibilisierung auch die betriebsübliche Arbeitszeit vorübergehend verkürzen oder verlängern.

Regeln Sie mit Ihrem Arbeitgeber die Einzelheiten der Durchführung in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung. Können Sie sich mit dem Arbeitgeber nicht über die Regelungen von Vertrauensarbeitszeit einigen, können beide Seite die Einigungsstelle anrufen. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt Ihre Einigung.

Bei den folgenden Fragen braucht der Arbeitgeber Sie nicht zu beteiligen:

  • Festlegung der Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit für Teilzeitbeschäftigte
  • Einführung von Arbeitsplatzteilung (Jobsharing)
  • Einführung von Altersteilzeit

Prüfen Sie: Macht Ihr Arbeitgeber alles richtig?

Im Rahmen Ihrer Überwachungsfunktion (§ 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG, § 62 Nr. 2 BPersVG) haben Sie außerdem darauf zu achten, dass Ihr Arbeitgeber die gesetzlichen und die einschlägigen tarifvertraglichen Regelungen über Höchstarbeitszeit, Ruhepausen, Ruhezeit sowie Sonn- und Feiertagsruhe einhält. Außerdem muss er richtig auf die Teilzeitansprüche seiner Mitarbeiter reagieren und diese umsetzen.

Sie haben Informationsrechte

Gemäß Teilzeit- und Befristungsgesetz (§ 7 Abs. 4 TzBfG) muss Ihr Arbeitgeber Sie informieren über:

  • die Teilzeitwünsche von Beschäftigten
  • Teilzeitarbeit im Betrieb, insbesondere über vorhandene oder geplante Teilzeitarbeitsplätze und über die Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitarbeitsplätze sowie umgekehrt

Darüber hinaus muss ein Arbeitgeber seinen Betriebsrat oder Personalrat regelmäßig über die Personalplanung, den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden Maßnahmen auf dem Laufenden halten. Zu diesem Informationspaket gehört auch die Planung von angestrebten und vorhandenen Teilzeitarbeitsplätzen.

Formulieren Sie auf Basis der Fakten Ihre Wünsche!

TIPP: Bestehen Sie auf Ihrem Recht

Diese Informationen sind für Sie eine wertvolle Basis, um Ihre Vorschläge zur sozialverträglichen Teilzeitarbeit zu entwickeln. Lassen Sie sich von Ihrem Arbeitgeber deshalb keinesfalls mit der Begründung abspeisen, er betreibe gar keine Personalplanung. Auch wenn das tatsächlich stimmt, muss er Sie informieren. Tut er das nicht, ist das eine Ordnungswidrigkeit gemäß § 121 BetrVG. Weisen Sie Ihren Arbeitgeber darauf hin, falls nötig.

2. Das ArbZG bietet zahlreiche Möglichkeiten

Ihr Unternehmen hat je nach Interessenlage und Betriebsgröße viele Möglichkeiten, die Arbeitszeiten der Mitarbeiter variabler zu gestalten. Es kann die Arbeitszeit in Absprache mit den betreffenden Beschäftigten hinsichtlich Lage und Umfang flexibilisieren. Außerdem ist es möglich, beides zu kombinieren. Im Gesetz ist die Flexibilisierung der Arbeitszeit ausdrücklich vorgesehen (§ 1 Nr. 1 ArbZG). Die Corona-Krise hat außerdem gezeigt, dass im Bereich der Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -orten sehr viel möglich ist. Die Ausrede „geht nicht“ brauchen Sie deshalb nicht unbedingt zu akzeptieren.

Etabliert und weit verbreitet sind die im Folgenden vorgestellten Möglichkeiten.

Jobsharing

Beim Jobsharing nach § 13 TzBfG teilen sich zwei oder mehrere Mitarbeiter eigenverantwortlich eine Stelle. Für ein ganzes Team, beispielsweise im Servicebereich, legt der jeweilige Vorgesetzte die Arbeitszeiten fest. Er bestimmt außerdem, wann wie viele Mitarbeiter anwesend sein müssen.

Beispiel: Das Team spricht sich ab. Die Vorgaben für ein fünfköpfiges Hotline-Team (jeder Mitarbeiter hat eine wöchentliche Arbeitszeit von 26 Stunden) lauten: Die Servicezeit beginnt täglich um 8:00 Uhr und endet um 18:00 Uhr; von 8:00 bis 10:00 Uhr müssen zwei Mitarbeiter anwesend sein, von 10:00 bis 16:00 Uhr drei und von 16:00 bis 18:00 Uhr wieder zwei. Die Teammitglieder teilen die Arbeitszeiten nun eigenverantwortlich unter sich auf.

Gleitzeit

Bei der klassischen Gleitzeit legt ein Unternehmen eine Kernzeit fest, für die eine allgemeine Anwesenheitspflicht gilt. Die Zeiten vor und nach dieser Kernzeit sind die Ein- und Ausgleitspannen. Die Beschäftigten können auf diese Weise Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit flexibel (und natürlich auch dem Arbeitsanfall entsprechend) gestalten. Überstunden werden entsprechend einem vertraglichen Vergütungsmodell oder mit Freizeit ausgeglichen.

Beispiel: Kernarbeitszeit. Die Kernarbeitszeit in einem Unternehmen beginnt um 10:00 Uhr und endet um 15:00 Uhr. Ein Mitarbeiter der Personalabteilung arbeitet gegen Monatsende, wenn die Gehaltsabrechnung ansteht, immer von 8:00 bis 18:00 Uhr. Dafür ist er zum Monatsanfang grundsätzlich nur während der Kernarbeitszeit im Unternehmen anwesend.

Funktionszeit heißt das Modell, wenn auch noch die Kernarbeitszeit wegfällt. Hier sind die Mitarbeiter verpflichtet, Ergebnisse abzuliefern und festgelegte Funktionen zu erfüllen (Hotline muss von 8:00 bis 18:00 Uhr besetzt sein), können sich aber die Arbeitszeit weitgehend frei einteilen (wie beim Jobsharing).

Jahresarbeitszeit

Zählt Ihr Unternehmen zu den Betrieben, in denen saisonbedingt phasenweise sehr viel und dann monatelang wieder sehr wenig Arbeit anfällt, sind saisonal ausgerichtete Arbeitszeiten das ideale Modell. So vermeidet es Ihr Unternehmen, Mitarbeiter immer wieder befristet einzustellen, neues Personal zu suchen oder Mitarbeiter zu bezahlen, die unbeschäftigt und unzufrieden ihre Zeit absitzen.

Stattdessen arbeitet ein fester Mitarbeiterstab nur dann, wenn es tatsächlich etwas zu tun gibt. Ihr Unternehmen schließt mit dem Arbeitnehmer einen Arbeitsvertrag. Dieser erhält das ganze Jahr hindurch ein gleichbleibendes monatliches Grundgehalt, arbeitet aber nur einen gewissen Zeitraum im Jahr in Vollzeit bei Ihnen und hat den Rest des Jahres frei. Ihr Unternehmen muss dabei vor allem darauf achten, dass der Arbeitszeitsaldo im Jahresdurchschnitt mit der vertraglich vereinbarten Jahresarbeitszeit übereinstimmt.

Beispiel: Ein halbes Jahr arbeiten, ein ganzes Jahr Entgelt. Ein Hotelbetrieb beschäftigt in seiner Freibadanlage eine Servicekraft von Mai bis Oktober für 40 Stunden die Woche. Von November bis April hat sie frei. Sie erhält das ganze Jahr über ein monatliches Gehalt, das dem einer Halbtagsstelle entspricht.

Lebensarbeitszeit oder Block-Teilzeit

Diese Form der Arbeitszeit ist in erster Linie für Mitarbeiter attraktiv, die einen längeren Auslandsaufenthalt planen oder früher in den Ruhestand gehen möchten (auch Block-Altersteilzeit ab einem gewissen Alter). Der Mitarbeiter arbeitet dabei zunächst in Vollzeit weiter, erhält aber ein Teilzeitgehalt. Er spart auf diese Weise Zeit- oder Geldguthaben auf einem Langzeitkonto an, das das Unternehmen für ihn führt.

Beispiel: Ansparen für Auszeiten. Ihr Unternehmen vereinbart mit einem Beschäftigten, der in einem Jahr für ein Jahr nach Neuseeland möchte, Teilzeit mit Anspareffekt. Der Mitarbeiter arbeitet in Vollzeit, bekommt aber nur die Hälfte eines Vollzeitgehalts. Während er in Neuseeland unterwegs ist, erhält er dieses Gehalt (das er angespart hat) weiter.

Für Ihr Unternehmen eröffnet diese Variante wenig Flexibilität. Bietet es dieses Modell aber an, könnte das die Motivation der Mitarbeiter steigern: Immer mehr Arbeitnehmer streben danach, eine Auszeit zu nehmen (Sabbatical), ohne dabei alle Brücken hinter sich abzubrechen.

Wichtig: Die Flexibilisierung der Arbeitszeit betrifft die Hauptleistungspflicht des Arbeitnehmers. Deshalb muss sie immer auf einer entsprechenden Grundlage, beispielsweise dem Arbeitsvertrag oder einer Betriebsvereinbarung, beruhen. Ihr Arbeitgeber darf die Arbeitszeit nicht einseitig kraft Direktionsrecht flexibilisieren – auch wenn er es gut meint und im Sinne des Gesundheitsschutzes handelt.

Betrieblicher GrundLiegt vor, wenn …Beispiel
Teilzeitwunsch beeinträchtigt Organisation und Arbeitsablauf in Ihrem Unternehmender Teilzeitwunsch mit Ihrem – sachlichen und vernünftigen – Organisationskonzept kollidiert.Nachvollziehbares servicefreundliches Organisationskonzept, nach dem der Arbeitgeber möglichst jeden Kunden nur von einem Verkäufer bedienen lassen möchte.
Wesentliche Beeinträchtigung der Sicherheit im Betriebaufgrund der verringerten Arbeitszeit bestimmte Sicherheitsstandards oder Unfallverhütungsvorschriften nicht mehr eingehalten werden können.Ein Sicherheitsbeauftragter mit Spezialwissen und fortlaufenden Tätigkeiten, für den es wegen seiner speziellen Kenntnisse keinen Ersatz gibt und wo durch eine Reduzierung seiner Arbeitszeit die Sicherheit des Betriebs gefährdet wird.
Unverhältnismäßige Kostendie reduzierte Arbeitszeit für Sie einen wirtschaftlichen Nachteil bedeutet, der in Relation mit dem Wert des Teilzeitanspruchs für den Mitarbeiter überwiegt.Das BAG hat zu hohe Kosten anerkannt, weil der Arbeitgeber bei Gewährung des Teilzeitwunsches gezwungen gewesen wäre, eine Ersatzkraft einzustellen, die Kosten in Höhe von insgesamt 70 000 Euro verursacht hätte (BAG, 21.06.2005, 9 AZR 409/04).

3. Ihre Aufgabe: das Recht auf Teilzeit durchsetzen

Viele Beschäftigte wollen – um Ihre Work-Life-Balance zu optimieren oder aus gesundheitlichen Gründen – weniger arbeiten. Darauf haben Sie unter bestimmten Voraussetzungen einen Anspruch.

a)  Der reguläre Teilzeitanspruch

Beschäftigt Ihr Unternehmen regelmäßig mehr als 15 Arbeitnehmer, haben die Mitarbeiter nach § 8 TzBfG Anspruch auf eine Verringerung der Arbeitszeit. Dieses Recht auf Teilzeit steht jedem Kollegen zu, der mindestens sechs Monate ununterbrochen in Ihrem Betrieb beschäftigt ist.

Den Anspruch nach § 8 TzBfG haben

  • Vollzeitarbeitnehmer
  • Teilzeitarbeitnehmer (Anspruch auf weitere Reduzierung der Arbeitszeit, auch Mini-Jobber haben grundsätzlich dieses Recht!)
  • Arbeitnehmer in leitenden Positionen
  • Auszubildende – hier müssen Sie allerdings immer überprüfen, inwieweit die reduzierte Ausbildungszeit noch mit dem Wesen und Zweck des Berufsausbildungsvertrages vereinbar ist.

Ablehnen kann Ihr Arbeitgeber den Teilzeitwunsch nur dann, wenn er hierfür einen betrieblichen Grund hat. Die in der folgenden Tabelle aufgeführten Ablehnungsgründe sind in § 8 Abs. 4 TzBfG ausdrücklich genannt. In Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen können daneben weitere Gründe vereinbart werden

b)  Vollzeit, Teilzeit, Vollzeit: Der Anspruch auf Brückenteilzeit

Seit 2019 ist das TzBfG um einen Rechtsanspruch auf sogenannte Brückenteilzeit ergänzt (§ 9a TzBfG). Diese Regelung führt dazu, dass Arbeitnehmer nach einer Arbeitszeitverkürzung wieder zu ihrer vorherigen Arbeitszeit (Vollzeit oder Teilzeit mit mehr Arbeitszeit) zurückkehren können. Damit ist ein Hindernis für Mitarbeiter entfallen, die sich bisher aus Sorge um ihren weiteren Werdegang nicht getraut haben, Teilzeit zu beantragen.

TIPP: Informieren Sie die Kollegen

Viele Mitarbeiter wissen noch gar nicht, dass es den Anspruch auf Brückenteilzeit gibt. Sorgen Sie als Arbeitnehmervertretung dafür, dass sich das ändert. Stellen Sie aber klar: Nach Ablauf der Brückenteilzeit kehrt Ihr Kollege unbedingt zur vorherigen Arbeitszeit, aber nicht notwendig zu seinem alten Arbeitsplatz (§ 106 Gewerbeordnung (GewO)), zurück.

Wann ein Anspruch besteht

Unter folgenden Voraussetzungen haben die Mitarbeiter Ihres Unternehmens Anspruch auf Brückenteilzeit:

  • Das Arbeitsverhältnis muss vor Antragstellung mehr als sechs Monate bestanden haben.
  • Ihr Unternehmen muss insgesamt mehr als 45 Arbeitnehmer beschäftigen. Auszubildende zählen nicht mit.
  • Die Brückenteilzeit wird für mindestens ein Jahr und höchstens für fünf Jahre beantragt. Von diesem Rahmen können Tarifverträge abweichen (auch zu Ungunsten des Arbeitnehmers).

Auch eine Ablehnung ist möglich

Beschäftigt Ihr Arbeitgeber maximal 200 Arbeitnehmer, kann er den Antrag auf Brückenteilzeit aus zwei Gründen ablehnen:

  • Aus betrieblichen Gründen (vgl. § 8 Abs. 4 TzBfG)
  • Aufgrund der Zumutbarkeitsregelung. Diese trifft zu, wenn zum Zeitpunkt des Beginns der begehrten Verringerung eine gewisse Anzahl von Mitarbeitern bereits in Brückenteilzeit arbeitet. Die Zahl ist gestaffelt, bei mehr als 45 bis 60 Mitarbeitern müssen es mindestens vier sein, die bereits Brückenteilzeit in Anspruch nehmen.

Scheitert der Antrag aus betrieblichen Gründen, kann Ihr Kollege erst nach Ablauf von zwei Jahren einen neuen Antrag stellen. Ist dem Arbeitgeber die Brückenteilzeit unzumutbar, ist dies bereits nach einem Jahr möglich.

Wichtig: Während der Dauer der Brückenteilzeit ist eine (weitere) Verringerung der Arbeitszeit gemäß TzBfG ausgeschlossen. Arbeitszeitänderungen aufgrund anderer Gesetze (wie etwa Bundeselternzeit- und Elterngeldgesetz (BEEG) oder Pflegezeitgesetz (PflegeZ) oder Individualvereinbarungen bleiben aber möglich.

Seit 2020 ist die Antwort des Arbeitgebers erleichtert

Wenn Mitarbeiter ihre Arbeitszeit reduzieren möchten, müssen sie das beantragen – beim Vorgesetzten oder bei der Unternehmensleitung. Für die Antwort von Unternehmensseite war bisher die Schriftform nötig, das heißt ein Stück Papier mit der unterschriebenen Entscheidung. Seit dem 01.01.2020 genügt hierfür die Textform (§ 8 Abs. 5 TzBfG). Die Formerleichterungen gelten auch für die Antwort Ihres Arbeitgebers auf einen Antrag auf Brückenteilzeit nach § 9a TzBfG.

Im Unterschied zur Schriftform bedarf es bei der Textform keiner eigenhändigen Unterschrift, es genügt beispielsweise auch eine E-Mail.

Wichtig: Eine mündliche Mitteilung über die Entscheidung ist weiterhin nicht ausreichend!

d)  Bleiben Sie aktuell im Hinblick auf Angebot und Nachfrage

Ihr Arbeitgeber ist verpflichtet, die Beschäftigten regelmäßig über entsprechende Teilzeitarbeitsplätze zu unterrichten (§ 7 Abs. 2 TzBfG). Dabei geht es zum einen um Stellen, die er neu schaffen will. Zum anderen muss er aber auch über die Stellen informieren, die frei werden und neu zu besetzen sind.

Wenn Sie engen Kontakt mit den Beschäftigten halten, beispielsweise über Sprechstunden, wissen Sie vielleicht, welche Mitarbeiter Interesse an der Reduzierung ihrer Arbeitszeit haben. Bieten Sie Ihre Hilfe bei der Antragsstellung an und informieren Sie die Kollegen umfassend über ihre Rechte.

e)  Versuchen Sie, eine Betriebsvereinbarung zu erreichen

Können Sie als Betriebsrat Ihren Arbeitgeber dazu bringen, eine Betriebsvereinbarung „Teilzeit“ abzuschließen, haben Sie viel gewonnen. Das gilt vor allem dann, wenn Ihr Arbeitgeber dazu neigt, Teilzeitanträge erst einmal pauschal abzulehnen. Viele Mitarbeiter lassen die Sache dann auf sich beruhen, weil sie nicht wissen, dass Sie einen Anspruch haben oder Ihnen die Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber zu heikel ist.

Mit einer Betriebsvereinbarung, die alle Details verbindlich festlegt, können Sie das vermeiden. Allerdings ist nur eine freiwillige Betriebsvereinbarung nach § 88 BetrVG möglich. Sie müssen also Überzeugungsarbeit bei Ihrem Arbeitgeber leisten. Als Personalrat haben Sie  keine Möglichkeit, eine entsprechende Dienstvereinbarung abzuschließen.

4. Altersteilzeit

Ältere Mitarbeiter möchten häufig lieber gleitend in den Ruhestand übergehen, indem sie die Arbeitszeit allmählich zurückfahren. Auch unter dem gesundheitlichen Aspekt profitieren viele Mitarbeiter ab 50 oder 60 Jahren von reduzierten Arbeitszeiten und weniger Stress.

Das Problem bei der regulären Teilzeit ist aber: Die einfache Verringerung von Arbeitszeit und Entgelt wirkt sich auf die Rentenansprüche aus. Im Rahmen der Altersteilzeit ist das anders. Sie wird steuerlich und sozialversicherungsrechtlich gefördert, die finanziellen Einbußen für den Mitarbeiter halten sich in Grenzen.

TIPP: So überzeugen Sie Ihren Arbeitgeber

Ihre Kollegen haben keinen Anspruch auf Altersteilzeit, sofern diese nicht in einem einschlägigen Tarifvertrag oder im Arbeitsvertrag des Mitarbeiters vereinbart wurde. Viele Arbeitgeber möchten keine Altersteilzeitvereinbarungen mehr abschließen, weil sie für den Mitarbeiter Aufstockungszahlungen leisten müssen und seit 2010 keine Förderung der Bundesagentur für Arbeit mehr erhalten.

Wenn Sie einen Kollegen bei seinem Wunsch nach Altersteilzeit unterstützen möchten, können Sie dem Arbeitgeber die Vorteile der Altersteilzeit für das Unternehmen darlegen: Ihr Unternehmen behält den älteren Mitarbeiter mitsamt Wissen und Erfahrung noch im Betrieb, kann aber gleichzeitig freie Kapazitäten für den Nachwuchs schaffen.

Es stehen drei Altersteilzeitmodelle zur Auswahl:

  • Gleichverteilung. Hier reduziert der Mitarbeiter seine Arbeitszeit um 50% über die gesamte Dauer der Altersteilzeit. Dieses Modell ist für eben die Arbeitnehmer interessant, die vor ihrer Rente insgesamt die Arbeitsbelastung reduzieren wollen. Wie die Arbeitszeit verteilt wird, bleibt den Vertragsparteien überlassen.
  • Block-Altersteilzeit. Der Mitarbeiter arbeitet zunächst eine vereinbarte Phase in Vollzeit weiter, erhält aber nur noch ein Teilzeitentgelt. Nach dieser ersten Phase folgt eine Freistellungsphase, während der der Mitarbeiter ebenfalls das Teilzeitentgelt weiter bezieht.
  • Eine Kombination beider Modelle.

a)  Das sind die Voraussetzungen der Altersteilzeit

Werden sich Ihr Unternehmen und Ihr Kollege einig, müssen sie nach § 3 Altersteilzeitgesetz (ATG) einen Vertrag über die verminderte Arbeitszeit schließen. Folgende Voraussetzungen müssen für eine wirksame Vereinbarung erfüllt sein (§ 2 ATG):

  • Der Mitarbeiter muss das 55. Lebensjahr bei Beginn der Altersteilzeit vollendet haben.
  • Die Vereinbarung muss eine Reduzierung der Arbeitszeit auf die Hälfte der bisherigen wöchentlichen Arbeitszeit vorsehen.
  • Die Beschäftigung ist auch nach Reduzierung der Arbeitszeit noch versicherungspflichtig, also nicht geringfügig.
  • Ihr Unternehmen muss das Arbeitsentgelt für den Altersteilzeitbeschäftigten um mindestens 20% aufstocken. Bemessungsgrundlage für die Aufstockung in Höhe von 20% ist das Regelarbeitsentgelt für die Altersteilzeit nach § 6 ATG.
  • Der Arbeitnehmer muss innerhalb der fünf Jahre vor Beginn der Altersteilzeit mindestens 1080 Kalendertage versicherungspflichtig beschäftigt gewesen sein.
  • Ihr Unternehmen zahlt für den Arbeitnehmer zusätzliche Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung für 80% des Regelarbeitsentgelts. Die Leistung beträgt maximal den Unterschiedsbetrag zwischen 90% der monatlichen Beitragsbemessungsgrenze (2021: 7 100 Euro West und 6 700 Euro Ost) und dem Regelarbeitsentgelt. Ihr Unternehmen zahlt bei diesen zusätzlichen Beiträgen zur gesetzlichen Rentenversicherung auch den Arbeitnehmeranteil.

b)  So wird die Altersteilzeit noch gefördert

Altersteilzeitarbeitsverträge, die bis zum 31.12.2009 abgeschlossen wurden, hat die Bundesagentur für Arbeit durch Erstattungsleistungen gefördert. Diese Erstattung bekommt Ihr Arbeitgeber nicht mehr, wenn er Altersteilzeitverträge mit Beschäftigten abschließt. Allerdings kann er, sofern die oben genannten Voraussetzungen erfüllt sind, nach wie vor von der steuerlichen Förderung profitieren:

  • Alle Aufstockungsleistungen (des Entgelts und der Rentenversicherungsbeiträge) sind lohnsteuerfrei nach § 3 Nr. 8 Einkommensteuergesetz (EstG).
  • Aus der Lohnsteuerfreiheit ergibt sich auch Beitragsfreiheit nach § 1 Abs. 1 Nr. 1 Sozialversicherungsentgeltverordnung (SvEV). Das heißt: Die zusätzlichen Zahlungen werden sozialversicherungsrechtlich nicht als Entgelt gewertet, aus dem Ihr Unternehmen oder der Mitarbeiter Beiträge zur Kranken-, Pflege-, Renten- oder Arbeitslosenversicherung entrichten muss.

Nutzen Sie das Argument „Steuer- und Beitragseinsparungen“, wenn Sie Ihren Arbeitgeber von Altersteilzeit überzeugen wollen.

VII Wirtschaftliche Aspekte des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Als Betriebsrat haben Sie bei wirtschaftlichen Angelegenheiten zwar keine echten Mitspracherechte. Sie können Ihrem Arbeitgeber aber als kompetenter Gesprächspartner gegenüberstehen, wenn Sie wirtschaftliche Grundkenntnisse haben. Diese sollten Sie sich im Hinblick auf ein funktionierendes Gesundheitsmanagement unbedingt aneignen. Denn Ihr Arbeitgeber wird beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) wie in allen anderen Bereichen die Kosten minimieren wollen. Der Aufwand und die Kosten eines funktionierenden BGM sind nicht zu unterschätzen. Allerdings ist der Nutzen in der Regel wesentlich höher: Ihr Arbeitgeber hat gesunde, zufriedene Mitarbeiter, die sich ihm eher länger verbunden fühlen, die Fluktuation sinkt und die Kosten für krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit fallen tendenziell.

Nichtsdestotrotz gehört zu den in vielen Unternehmen vernachlässigten Aspekten des BGM dessen Einbeziehung in das Planungs-, Steuerungs- und Koordinationssystem, also in das Controlling der Organisation.

1. Ihr Ziel: Betriebliches Gesundheits-management ins Controlling einbinden

Setzen Sie sich als Betriebsrat dafür ein, dass Ihr Arbeitgeber das BGM in das Controlling einbindet. Das ermöglicht Ihnen und vor allem ihm Transparenz. Es wird klar, wo das System möglicherweise nicht wirtschaftlich ist. Dort kann dann speziell nachgebessert werden.

Ziele und Gefahren des Controllings

Allgemeines Ziel des Controllings ist, alle Kosteneinsparungs- und Rationalisierungspotenziale aufzuzeigen, damit diese systematisch genutzt werden können, ohne dabei die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verringern.

Ein Gesundheitscontrolling als Teilbereich des Controllings umfasst daher eine Vielzahl von Aufgaben. Diese sollen, aufeinander abgestimmt, dazu beitragen, den Gesundheitszustand aller Mitarbeiter und Führungskräfte zu optimieren.

Allerdings gefährden die Erkenntnisse der Controlling-Abteilungen die Interessen Ihrer Kolleginnen und Kollegen manchmal erheblich. Denn Arbeitgeber entscheiden sich häufig aus Kostengründen dafür, gar nicht in ein BGM zu investieren, dieses nur rudimentär einzurichten oder an allen möglichen Stellen zu sparen. Das sollte nicht sein.

Außerdem gehört zu einem Gesundheitscontrolling in der Regel die systematische Erfassung des Gesundheitsstatus aller Beschäftigten sowie eine Analyse der erfassten Daten. Als Betriebsrat sollten Sie dabei auf die penible Einhaltung der Datenschutzvorschriften achten. Sorgen Sie dafür, dass die gewonnenen Informationen nicht irgendwann zum Nachteil einzelner Kollegen eingesetzt werden.

Sie müssen ein Verständnis für Zahlen entwickeln

Die Informationen des Controllings beinhalten die wirtschaftliche Plan- und Ist-Entwicklung. Das gilt auch im Hinblick auf das BGM. Als Betriebsrat müssen Sie die einzelnen Zahlen kennen und verstehen, um

  • Informationen zu geplanten und tatsächlichen Änderungen selbst analysieren zu können. Das ist nötig, damit Sie die aktuelle und die zukünftige wirtschaftliche Lage Ihres Unternehmens besser beurteilen können.
  • Gefahren für die Interessen der Belegschaft frühzeitig zu erkennen. Auf dieser Basis können Sie bestimmte Themen und Probleme aufgreifen und für Ihre Kolleginnen und Kollegen verträgliche Lösungen erarbeiten.
  • die Chance für die Durchsetzung Ihrer eigenen Position erkennen zu können.
  • Ihre Forderungen auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten begründen zu können. Schließlich ist das oberste Ziel Ihres Arbeitgebers eine gute wirtschaftliche Entwicklung. Können Sie darlegen, dass sich eine von Ihnen vorgeschlagene Maßnahme auch für ihn lohnt, wird er eher bereit sein, diese durchzuführen.

Informationen über die Planung sind für Sie wichtig

Für Ihre Aufgaben sind sämtliche Informationen über die Planung der zukünftigen Entwicklung des BGM wichtig. Denn mitzubestimmen heißt, die Unternehmensplanung im Sinne Ihrer Kolleginnen und Kollegen zu beeinflussen. Um sich wirkungsvoll an diesem Prozess beteiligen zu können, müssen Sie den inhaltlichen, organisatorischen und zeitlichen Ablauf der Planung kennen. Sie müssen also wissen, welche Ziele Ihr Arbeitgeber hat und was er plant – etwa in den Bereichen Personal, Umsatz und Rendite oder Produktpalette –, aber auch, wann die unterschiedlichen Planungen durchgeführt werden und wer daran beteiligt ist.

Wichtig ist für Sie auch zu wissen, welche Daten die Basis für die jeweiligen Zahlen sind. Daher müssen Sie das in Ihrem Betrieb angewendete Kennzahlensystem kennen.

So gehen Sie am besten vor

Bemühen Sie sich als Betriebsrat grundsätzlich, die Controlling-Informationen so früh wie möglich zu erhalten. Nur so können Sie rechtzeitig die Initiative ergreifen, aktiv an der Planung teilnehmen und darauf drängen, frühzeitig über mögliche Konsequenzen einer Änderung informiert zu werden.

TIPP: Vereinbaren Sie regelmäßige Unterrichtungen

Versuchen Sie, mit Ihrem Arbeitgeber eine Vereinbarung zu treffen, Sie regelmäßig über die geplante und tatsächliche Entwicklung und Effizienz des BGM zu unterrichten. Dann können Sie gut Einfluss ­nehmen.

2. Von der Kennzahl zum Kennzahlensystem

Eine der wichtigsten Aufgaben des Gesundheitscontrollings ist, ein Kennzahlensystem zu entwickeln, das heißt, betriebswirtschaftlich relevante Zahlen zu erfassen und so darzustellen, zusammenzufassen und aufzubereiten, dass Strukturen und Abhängigkeiten zwischen ihnen deutlich werden und sie zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Unternehmens – oder des BGM – genutzt werden können. Ein solches Kennzahlensystem sollte unter Berücksichtigung der jeweiligen individuellen Besonderheiten der Organisation sowohl die Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung als auch Ihre möglichst exakt befriedigen.

Kennzahlen verstehen und richtig deuten

Kennzahlen können grundsätzlich nach den Kriterien Modalität – gemeint ist hier der Modus der Erhebung – und Beschaffenheit eingeordnet werden:

  • Gemäß Modalität wird unterschieden zwischen befragungsbasierten Kennzahlen – wie der Mitarbeiterzufriedenheit – und nichtbefragungsbasierten Kennzahlen – etwa Fehlzeiten –, die aus Messungen oder Aufzeichnungen abgeleitet werden können.
  • Bei der Beschaffenheit wird unterschieden zwischen harten, quantitativ messbaren und weichen, qualitativen Daten. Bei Letzteren wird häufig auf Indikatoren zurückgegriffen, da entsprechende Werte nur indirekt erfasst werden können.

Für sämtliche Kennzahlen sollten Zielwerte festgelegt werden. Außerdem muss für ein aussagekräftiges Controlling der zeitliche Rhythmus der Überprüfung festgelegt werden.

Wichtig ist, dass die Kennzahlen spezifisch genug sind (siehe nachfolgende Übersicht). Sie müssen zudem vergleichbar sein, damit man sie miteinander ins Verhältnis setzen kann.

Übersicht: Wichtige Kennzahlen bei Einführung eines BGM
KennzahlArt der Erhebung
Akzeptanz des BGMaktive Befragung
Altersstrukturbetriebliche Auswertung
Burn-out-Risikoaktive Befragung
Effekte bereits durchgeführter BGM-Maßnahmenaktive Befragung
Engagement/Motivation im Unternehmenaktive Befragung
Fehlzeitenquotebetriebliche Auswertung
Fluktuationsratebetriebliche Auswertung
Beurteilung der Ist-Situationaktive Befragung
Krankenstand/-quotebetriebliche Auswertung
Produktivitätbetriebliche Auswertung
Psychische Belastungenaktive Befragung
Zufriedenheit/allgemeines Stimmungsbildaktive Befragung

Ziel der Erhebung der entsprechenden Daten muss es sein, bezogen auf jede einzelne Kennzahl die Entwicklungen und Tendenzen sowie eventuellen Handlungsbedarf herauszufinden.

Die Erhebung sollte in regelmäßigen Abständen, in der Regel mindestens einmal jährlich, wiederholt werden.

Wie Sie Kennzahlen bewerten können

Es gibt nur für wenige Kennzahlen allgemeingültige konkrete Werte oder Bereiche, die als Richtwerte dienen können. Denn was Kennzahlenwerte letztlich bedeuten, hängt immer auch von der individuellen betrieblichen Situation ab. Maßgeblich für die Bewertung ist aber die Veränderung der Kennzahlen über einen bestimmten Zeitraum, also eine Zu- oder Abnahme und deren Geschwindigkeit.

Ihnen als Betriebsrat wird Ihr Arbeitgeber allerdings in den seltensten Fällen die für ein BGM wirtschaftlich interessanten Kennzahlen von sich aus zur Verfügung stellen. Sie müssen sich deshalb aktiv darum bemühen, indem Sie konkret nachfragen und nachhaken.

Sie haben ein Mitbestimmungsrecht

Sie als Betriebsrat sind stets gefragt, wenn Ihr Arbeitgeber Kennzahlen mittels einer Software erhebt, die auch zur Leistungskontrolle genutzt werden könnte. Denn geht es um die Kontrolle von Arbeitnehmern mithilfe technischer Einrichtungen, haben Sie ein Mitbestimmungsrecht. Dabei reicht es aus, dass die technische Einrichtung zur Verhaltens- und Leistungskontrolle geeignet ist.

Maßgeblich ist bei einem solchen Einsatz, dass Ihr Arbeitgeber nach einer umfassenden Verhältnismäßigkeitsprüfung ein Interesse an der Durchführung einer solchen Maßnahme hat, das schwerer wiegt als die Persönlichkeitsrechte der Arbeitnehmer.

TIPP: Prüfen Sie die Verhältnismäßigkeit

Nehmen Sie als Betriebsrat in einem solchen Fall selbst eine Verhältnismäßigkeitsprüfung vor. Machen Sie von Ihrem Ergebnis abhängig, ob Sie der Einführung einer solchen Software zustimmen oder Ihre Zustimmung verweigern.

VIII Steuerliche Förderung des Gesundheitsmanagements

Viele Arbeitgeber scheuen sich nach wie vor, umfassende betriebliche Gesundheitsleistungen anzubieten, weil sie die Kosten fürchten. Doch das ist zu kurz gedacht: Je besser der Gesundheitszustand der Mitarbeiter ist, desto geringer wird der Anteil der langwierigen und besonders kostspieligen Erkrankungen im Unternehmen.

Langfristig vermeiden Arbeitgeber, die auf betriebliche Gesundheitsleistungen setzen, erhebliche Kosten durch krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit. Zudem erhalten sie eine finanzielle Unterstützung, wenn sie die Gesundheit der Mitarbeiter fördern: Zum einen hat der Gesetzgeber für betriebliche Gesundheitsleistungen Steuer- und Beitragserleichterungen geschaffen, zum anderen haben die Krankenkassen, die ja ebenfalls von einem reduzierten Krankenstand profitieren, zahlreiche auf Unternehmen zugeschnittene Angebote im Repertoire. Einige sind für Arbeitgeber sogar komplett kostenfrei.

TIPP: Informieren Sie sich über Vergünstigungen und Angebote

Arbeiten Sie sich als Arbeitnehmervertretung in die Vorgaben für die Steuer- und Beitragsvergünstigungen von Gesundheitsleistungen sowie in die Angebote der Krankenkassen ein. Nutzen Sie diesen Wissensvorsprung, um Ihren Arbeitgeber von einem verstärkten Engagement bei den betrieblichen Gesundheitsleistungen zu überzeugen. Letztendlich wird Ihnen nicht nur die Unternehmensführung dankbar sein – auch bei Ihren Kolleginnen und Kollegen können Sie auf diese Weise punkten.

1. Wie Ihr Unternehmen Lohnsteuer- und Beitragsfreiheit erreicht

Vom Ausdauertraining über Kurse zur Raucherentwöhnung oder gesünderen Ernährung bis hin zu Yoga in verschiedenen Schwierigkeitsstufen: Diese und ähnliche Leistungen kann Ihr Unternehmen Mitarbeitern finanzieren oder anbieten, ohne dass hierfür Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge anfallen. Geregelt ist das im Einkommensteuergesetz sowie in der Sozialversicherungsentgeltverordnung (SvEV).

Voraussetzungen für die Steuerfreiheit, aus der auch die Beitragsfreiheit resultiert, sind (§ 3 Nr. 34 EStG):

  • Die Entgeltextras dürfen 600 Euro je Kalenderjahr und Arbeitnehmer nicht übersteigen.
  • Mitarbeiter müssen die Leistungen zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erhalten.
  • Die Gesundheitsleistungen müssen der Verhinderung und Verminderung von Krankheitsrisiken und zur Förderung der Gesundheit in Betrieben dienen und hinsichtlich Qualität, Zweckbindung, Zielgerichtetheit und Zertifizierung den Anforderungen der §§ 20 und 20b SGB V genügen. Wann das der Fall ist, hat das Bundesfinanzministerium (BMF) 2021 in einer Umsetzungshilfe dargestellt (vom 20.04.2021, IV C 5 -S 2342/20/10003 :003 DOK 2021/0400744).

a)  Mit zertifizierten Leistungen sind Sie auf der sicheren Seite

Grundsätzlich müssen die Leistungen, die Ihr Betrieb Mitarbeitern zur individuellen verhaltensbezogenen Prävention lohnsteuer- und beitragsfrei gewährt, zertifiziert sein. Dies kann durch eine Krankenkasse oder in deren Namen durch einen mit der Wahrnehmung dieser Aufgabe beauftragten Dritten geschehen. Es macht keinen Unterschied, ob die Leistung auf Veranlassung Ihres Unternehmens zertifiziert wurde oder ob Ihr Betrieb eine bereits zertifizierte Leistung einkauft und seinen Arbeitnehmern anbietet.

Achten Sie bei eingekauften Leistungen auf folgende Voraussetzungen:

  • Der bei Ihnen durchgeführte Kurs muss mit dem zertifizierten Kurs inhaltlich identisch sein.
  • Das Zertifikat muss auf den Kursleiter ausgestellt sein, der den Kurs abhält.
  • Das Zertifikat muss bei Kursbeginn noch gültig sein.

Wichtig: So erhalten Anbieter ein Zertifikat. Im Jahr 2013 wurde die Kooperationsgemeinschaft gesetzlicher Krankenkassen zur Zertifizierung von Präventionskursen nach § 20 SGB V gegründet. Die Kooperationsgemeinschaft arbeitet mit der zentralen Prüfstelle Prävention zusammen. Ein Kursanbieter, der eine Zertifizierung benötigt, beantragt auf der entsprechenden Homepage einmalig die Zertifizierung für seinen Präventionskurs. Das Prüfsiegel wird in den vier Handlungsfeldern Bewegung, Ernährung, Stressbewältigung/Entspannung und Suchtmittelkonsum vergeben, sofern alle Prüfkriterien erfüllt sind.

Das Zertifikat und die Teilnahmebescheinigung der jeweiligen Mitarbeiter müssen als Belege zu deren Lohnkonten. Bei Barleistungen Ihres Unternehmens sind als Nachweis der zweckentsprechenden Verwendung die Teilnahmebescheinigung, der Zahlungsbeleg der jeweiligen Mitarbeiter und eine Kopie des Zertifikats nötig. Auch diese Unterlagen gehören in die Lohnkonten.

Auch Kurse, die Mitarbeiter selbst buchen, sind begünstigt

Vielleicht gibt es in Ihrem Unternehmen aktuell keine Kapazitäten für die Aufstellung eines Gesundheitskonzeptes oder für die Planung von Kursen. Hier können Sie Ihrem Arbeitgeber die Kostenerstattung für zertifizierte Leistungen empfehlen, die Ihre Kolleginnen und Kollegen aus eigenem Antrieb in Anspruch nehmen. Auch hier ist die steuerliche Begünstigung möglich.

Der betreffende Mitarbeiter muss Ihrem Arbeitgeber nachweisen, dass er an einem zertifizierten Kurs teilgenommen hat. Formulare für die Bestätigung erhält er bei der zentralen Prüfstelle Prävention. Der Kursleiter muss die Teilnahmebescheinigung unterschreiben. Sie enthält die Kursidentifikationsnummer und einen Zahlungsnachweis. Die Kosten kann Ihr Unternehmen dem Kollegen anschließend erstatten.

Beispiel: So funktioniert die steuer- und beitragsfreie Erstattung. Ihr Kollege aus der IT-Abteilung besucht nach Feierabend sechs Mal einen Yogakurs. Er legt Ihrem Arbeitgeber die von der Kursleitung unterschriebene Teilnahmebescheinigung, den Nachweis über die Zertifizierung des Kurses sowie die Quittung über 90 Euro vor. Ihr Unternehmen erstattet dem Mitarbeiter die gesamten Kosten. Die Erstattung ist steuer- und beitragsfrei.

b)  Abgabenfrei – auch ohne Zertifikat

Führt Ihr Unternehmen eine Maßnahme als individuelle betriebliche Gesundheitsleistung oder verhaltensbezogene Intervention nur für die Mitarbeiter durch, kann diese Leistung nicht zertifiziert werden.

Beispiel: Gesunde Ernährung für die Belegschaft. Ihr Unternehmen bietet allen Mitarbeitern einen Kurs für die Zubereitung von gesunden Snacks für die Mittagspause an und engagiert hierfür eine speziell ausgebildete Ernährungsberaterin.

Aber auch solche Leistungen können gemäß Umsetzungshilfe lohnsteuerfrei (und damit beitragsfrei) bleiben. Hierfür gibt es zwei Möglichkeiten:

  • Die Leistungen müssen Bestandteil eines betrieblichen Gesundheitsförderungsprozesses (unter Einbeziehung der Fachkräfte für Arbeitssicherheit und gegebenfalls eines Betriebsarztes) sein, der nach § 20 b SGB V bezuschusst wird, oder
  • Ihr Unternehmen greift auf Leistungen zurück, die hinsichtlich Qualität, Zweckbindung und Zielgerichtetheit den Anforderungen des § 20 SGB V genügen. Das ist dann der Fall, wenn sie inhaltlich mit einem bereits zertifizierten und geprüften Kurskonzept eines Fachverbands oder einer anderen Organisation identisch sind.

Im zweiten Fall hat der Kursleiter das von ihm genutzte zertifizierte Kurskonzept zu benennen und schriftlich zu bestätigen, dass

  • der angebotene Präventionskurs entsprechend den vorgegebenen Stundenverlaufsplänen durchgeführt wird und zwar
  • im Auftrag Ihres Betriebs allein für Ihre Beschäftigten und dass
  • der Leistungsanbieter diesen Kurs nicht mit demselben Konzept auch Versicherten der gesetzlichen Krankenversicherung offeriert.

Zum Nachweis der Qualifikation hat der Kursleiter schriftlich zu versichern, dass seine Qualifikation den Kriterien des Spitzenverbands der gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) zur Zertifizierung von Kursangeboten in der individuellen verhaltensbezogenen Prävention entspricht.

Legen Sie die Erklärung des Kursleiters zum verwendeten Kurskonzept und zu seiner Qualifikation als Belege zu den jeweiligen Lohnkonten.

c)  Diese Leistungen sind ausdrücklich begünstigt

Arbeitgeberleistungen, die Bestandteil eines betrieblichen Gesundheitsförderungsprozesses sind und im Handlungsfeld „gesundheitsförderlicher Arbeits- und Lebensstil“ erbracht werden, sind lohnsteuer- und beitragsfrei, wenn sie entweder zertifiziert sind oder den Anforderungen des § 20 SGB V genügen (siehe oben). Die folgende Übersicht listet die in der Umsetzungshilfe ausdrücklich genannten Leistungen auf.

Übersicht: Leistungen im Bereich Gesundheitsförderung
ZielBeispiele für Leistungen
Stressbewältigung und RessourcenstärkungSensibilisierung für und Information über durch Stress bedingte Gesundheitsprobleme und ihrer Verhütung

Vermittlung und praktische Einübung von Selbstmanagement-Kompetenzen in Bereichen wie systematisches Problemlösen, Zeitmanagement und persönliche Arbeitsorganisation

Vermittlung von Methoden zur Ressourcenstärkung, insbesondere kognitive Umstrukturierung zur Einstellungsänderung

Positive Selbstinstruktion, Stärkung der Achtsamkeit, Resilienz, Balance von Berufs- und Privatleben sowie deren praktische Einübung

Vermittlung und praktische Einübung von Entspannungsverfahren (wie Autogenes Training und Progressive Relaxation, Hatha Yoga, Tai Chi und Qigong)

Vermittlung von Selbstbehauptungs- und sozialkommunikativen Kompetenzen

Anleitungen für Übungen außerhalb der Trainingssitzungen
Beweungsförderliches Arbeiten und körperlich aktive BeschäftigteSensibilisierung für und Information über durch Bewegungsmangel und körperliche Fehlbelastungen bedingte Gesundheitsprobleme und ihre Verhütung
 Sensibilisierung für und Information über durch Bewegungsmangel und körperliche Fehlbelastungen bedingte Gesundheitsprobleme und ihre Verhütung Angeleitete Gesundheitssportangebote zur Reduzierung von Bewegungsmangel Vermittlung von Wissen und Aufbau von Handlungskompetenzen zur Vorbeugung von bewegungsmangelbedingten und durch Fehlbeanspruchungen induzierten Beschwerden und Erkrankungen (zum Beispiel Pausengymnastik, Ausgleichsgymnastik, Krafttraining mit bis zu 50% Geräteeinsatz, Ausdauertraining auch im Wasser) Anleitung zur Bewältigung von Schmerzen und Beschwerden im Bereich des Muskel- und Skelettsystems (zum Beispiel Rückenschule, Muskelaufbautraining auch mit bis zu 50% Geräteeinsatz)
Gesundheitsgerechte Ernährung im ArbeitsalltagSensibilisierung für und Information über einen gesundheitsgerechten Ernährungsstil, auch durch Erstellung individueller Gesundheitsprofile (etwa hinsichtlich Übergewicht, Bluthochdruck, Diabetes mellitus, Fettstoffwechselstörungen, metabolischem Syndrom) Gruppen- und Einzelberatungen zur Vermeidung/Reduzierung von Übergewicht sowie von Mangel- und Fehlernährung Gruppenangebote zur gesunden Ernährung mit Beratung und Anleitung (zum Beispiel Informationen zu Inhaltsstoffen, praktische Übungen, Kochen)
Verhaltensbezogene Suchtprävention im BetriebSensibilisierung für und Information über Suchtgefahren und ihre Verhütung Beratungen/Kurse zur Tabakentwöhnung, zum gesundheitsgerechten Alkoholkonsum sowie zu weiteren Suchtformen

Die in der Tabelle genannten Kurse, Vorträge, Workshops kann Ihr Unternehmen auf dem Betriebsgelände erbringen. Die Leistungen können aber auch extern stattfinden.

d)  Vorsicht: Diese Leistungen nicht

Die Umsetzungshilfe des BMF nennt einige Arbeitgeberleistungen, die ausdrücklich nicht einkommensteuerlich begünstigt werden. Will Ihr Arbeitgeber neue Extras einführen, die der Gesundheit der Belegschaft dienen, sollten Sie daher zunächst prüfen, ob eine Lohnsteuer- und Beitragsbefreiung möglich ist. Andernfalls kann es zu Nachzahlungen kommen, was die Akzeptanz der betrieblichen Gesundheitsförderung sowohl beim Arbeitgeber als auch bei den Mitarbeitern drastisch senken dürfte.

Anhand der folgenden Checkliste können Sie die Lohnsteuer- und Abgabenfreiheit prüfen. Wenn eine Leistung unter eine der folgenden Kategorien fällt, ist sie von vornherein nicht lohnsteuer- und beitragsfrei – unabhängig davon, ob der jährliche Freibetrag eingehalten wird oder nicht.

Checkliste: Gesundheitsleistungen, die nicht nach § 3 Nr. 34 EStG begünstigt werden

Checkliste: Leistungen ohne Steuervergünstigung
GesundheitsleistungWird angeboten
janein
Mitgliedsbeiträge in Sportvereinen, Fitness-Studios und ähnlichen Einrichtungen¨¨
Maßnahmen ausschließlich zum Erlernen einer Sportart (wie etwa Tennis)¨¨
Trainingsprogramme mit einseitigen körperlichen Belastungen (zum Beispiel Spinning als Training nur der unteren Extremitäten)¨¨
Physiotherapeutische Behandlungen und Massagen¨¨
Screenings (Gesundheitsuntersuchungen, Vorsorgeuntersuchungen) ohne Verknüpfung mit Interventionen aus den Handlungsfeldern der betrieblichen Gesundheitsförderung der Krankenkassen¨¨
Maßnahmen von Anbietern, die ein wirtschaftliches Interesse am Verkauf von Begleitprodukten (zum Beispiel Diäten, Nahrungsergänzungsmitteln) haben¨¨
Maßnahmen, bei denen der Einsatz von Medikamenten zur Gewichtsabnahme, Formula-Diäten (Nahrungsersatz- oder -ergänzungsmittel) sowie extrem kalorien-reduzierter Kost propagiert wird¨¨
Aufwendungen für Arbeitsmittel, Sport- und Übungsgeräte, Einrichtungsgegenstände und bauliche Maßnahmen¨¨
Zuschüsse zur Kantinenverpflegung¨¨
Mit den Präventionsleistungen im Zusammenhang stehende Neben- oder Zusatzleistungen (zum Beispiel Verpflegungs-, Reise- und Unterkunftskosten)¨¨
Eintrittsgelder in Schwimmbäder, Saunen¨¨
Teilnahme an Tanzschulkursen¨¨
Gestellung/Bezuschussung von Bildschirmarbeitsplatzbrillen bei Nichtvorliegen der

Voraussetzungen der Lohnsteuer-Richtlinien (Abs. 2 Nr. 2 R 19.3)
¨¨

e)  Achtung, Falle: Die 600-Euro-Grenze

Pro Mitarbeiter und Jahr darf Ihr Unternehmen maximal 600 Euro für eine Gesundheitsleistung ausgeben, damit diese lohnsteuer- und beitragsfrei bleibt. Für Ihren Arbeitgeber mag diese Grenze als Hürde erscheinen, die ihn – was betriebliche Gesundheitsleistungen angeht – abschreckt. Es ist gerade im Bereich der Gesundheitsleistungen tatsächlich nicht immer ganz einfach, für jeden Mitarbeiter die konkreten Ausgaben im Auge zu behalten.

Doch hier können Sie Ihren Arbeitgeber beruhigen, denn:

Der Betrag von 600 Euro ist ein Freibetrag, keine Freigrenze. Überschreitet der Wert der Leistung diese Grenze, ist lediglich der darüber hinausgehende Betrag lohnsteuer- und sozialversicherungspflichtig. Ihr Arbeitgeber braucht also keine hohen Nachzahlungen zu befürchten, falls die eine oder andere Gesundheitsleistung doch zu hochpreisig ist.

Der Freibetrag von 600 Euro bezieht sich grundsätzlich auf gerade aktuelle Beschäftigungsverhältnisse. Wechselt ein Mitarbeiter im Laufe des Jahres zu einem anderen Unternehmen, kann er den Freibetrag bei jedem Arbeitgeber voll in Anspruch nehmen. Ihr Arbeitgeber braucht also auch nicht zu recherchieren, ob der Mitarbeiter seine persönliche Grenze beim Vorarbeitgeber bereits ausgeschöpft hat.

Wichtig: Ihr Unternehmen muss einem ehemaligen Beschäftigten also keine Bescheinigung über bereits beanspruchte Gesundheitsleistungen für den nächsten Arbeitgeber aushändigen.

f)  Leistungen gibt es nur zusätzlich zum Entgelt

Eine weitere Voraussetzung für die Lohnsteuer- und Beitragsfreiheit von Gesundheitsleistungen ist, dass Mitarbeiter die Leistungen zusätzlich zum geschuldeten Entgelt erhalten. Hier gelten durch das Jahressteuergesetz 2020 nach § 8 Abs. 4 EStG neue Regeln.

Gesundheitsleistungen sind danach nicht lohnsteuer- und beitragsfrei, wenn sie

  • unter Anrechnung auf den vereinbarten Arbeitslohn oder
  • unter Anrechnung auf eine bereits vereinbarte künftige Erhöhung des Arbeitsentgelts oder
  • durch Umwandlung (Umwidmung) des vereinbarten Arbeitslohns erbracht werden.

Selbst wenn Mitarbeiter eine Umwandlung ausdrücklich wünschen, entfällt damit die Lohnsteuer- und Beitragsfreiheit der Gesundheitsleistung.

Die folgende Checkliste zeigt die Voraussetzungen für die Lohnsteuer- und Beitragsfreiheit nochmals in der Übersicht.

Checkliste: Diese Voraussetzungen müssen für Abgabenfreiheit erfüllt  sein
VoraussetzungLiegt vor
Die Leistungen dürfen pro Mitarbeiter und Jahr den Betrag von 600 Euro im Kalenderjahr nicht übersteigen.¨
Die Leistungen müssen der betrieblichen Gesundheitsförderung dienen (Zertifizierung und Anforderungen des § 20 SGB V).¨
Die Beschäftigten erhalten die Leistung zusätzlich zum geschuldeten Entgelt, das „Gesundheitsextra“ wird also nicht aus Entgeltumwandlung finanziert.¨

2. Die 44/50-Euro-Grenze

Haben Mitarbeiter die 600-Euro-Grenze bereits ausgeschöpft oder entspricht die Leistung nicht den Vorgaben der Finanzverwaltung und der Krankenkassen, kann Ihr Unternehmen Gesundheitsleistungen auch als Sachbezug im Rahmen der 44-Euro-Grenze lohnsteuer- und beitragsfrei belassen. Ab dem 01.01.2022 gilt eine Grenze von 50 Euro pro Mitarbeiter und Monat. Wichtig für die Anwendung der 44/50-Euro-Grenze ist bei allen Leistungen, dass die Zuwendung ein Sachbezug bleibt. Das ist unkompliziert der Fall, wenn Ihr Unternehmen den Beschäftigten die Naturalleistung zuwendet.

Beispiel: Eindeutig Sachbezüge. Kochkurs für gesunde Büro-Sandwiches, Massagen, Yoga-Kurse …

Gutscheine fallen dagegen nur dann unter die Kategorie „Sachbezug“, wenn sie zweckgebunden sind.

Beispiel: Ebenfalls ein Sachbezug. Ein Gutschein für einen Monat Training in einem Fitnessstudio.

Voraussetzung für die Abgabenfreiheit ist außerdem, dass die Leistung zusätzlich zum Entgelt gewährt wird und der Wert der Zuwendung die Grenze von 44/50 Euro pro Monat und Mitarbeiter nicht überschreitet. Hier gilt: Wird die Grenze um nur einen Cent überschritten, ist die gesamte Leistung abgabenpflichtiges Arbeitsentgelt. Im Gegensatz zum 600-Euro-Freibetrag ist die Sachbezugsgrenze also eine Freigrenze.

Auf Folgendes muss Ihr Arbeitgeber bei Anwendung der 44/50-Euro-Grenze achten:

  • Alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Sachbezug anfallen, muss er bei der Berechnung der Grenze mit einkalkulieren. Das sind beispielsweise Versandkosten oder eine Bearbeitungspauschale, die der Anbieter erhebt.
  • Den Betrag von 44/50 Euro darf er nicht auf einen Jahresbetrag hochrechnen. Wird in einem Monat die Summe nicht voll ausgeschöpft, darf der Restbetrag nicht auf den Folgemonat übertragen werden.
  • Die 44/50 Euro sind ein Brutto-Betrag und enthalten die Umsatzsteuer.
  • Die 44/50 Euro gelten nicht pro Sachbezug. Ihr Unternehmen muss alle Sachbezüge pro Monat zusammenrechnen

3. Diese Leistungen erhält Ihr Arbeitgeber von den Krankenkassen

Die Krankenkassen sind ebenfalls daran interessiert, die Krankenstände in den Unternehmen zu reduzieren und Langzeiterkrankungen vorzubeugen. Zu den Leistungen der Krankenkassen in der betrieblichen Gesundheitsförderung gehören:

  • Arbeitsunfähigkeits-, Arbeitssituations- und Altersstrukturanalysen;
  • Workshops;
  • Beratungen, wie etwa zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen oder zur Konzeptplanung;
  • Hilfe beim Aufbau eines Projektmanagements;
  • die Qualifizierung oder Weiterbildung von Multiplikatoren in Prävention und Gesundheitsförderung;
  • Qualitätssicherung.

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