Smart BR Logo

Psychische Belastung am Arbeitsplatz zählen zu den häufigsten Gefahren

01. August 2020

Die Gefahren am Arbeitsplatz können für Beschäftigte vielseitig sein. Psychische Belastungen gehören jedoch zu den häufigsten Problemen von Mitarbeitern.

Psychische Belastung am Arbeitsplatz

1.  Welches sind die größten Gefährdungen für Beschäftigte durch psychische Belastungen am Arbeitsplatz?

Psychische Belastungen sind nach DIN EN ISO 10075 alle erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch (seelisch) auf ihn einwirken. Im Arbeitsschutzjargon werden sie bisweilen als „weiche“ Faktoren bezeichnet. Wie sich diese Einflüsse auf einen Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz auswirken, ist individuell unterschiedlich. Neben Befindlichkeitsstörungen ohne klare arbeitsmedizinische Einordnung sind es vor allem die folgenden Beschwerden und Erkrankungen, die in den letzten Jahren im Zusammenhang mit psychischer Belastung für immer mehr Schlagzeilen sorgen: 

  • Burnout
  • Depression
  • (negativer) Stress
  • Sucht
  • Mobbing

Diese Befindlichkeiten und Krankheitsbilder erzeugen nicht nur einen Leidensdruck bei dem betroffenen Mitarbeiter. Das können psychosomatische Beschwerden sein wie Kopfschmerzen, Verspannungen, Verdauungsprobleme, aber auch Schlaf- oder Ernährungsstörungen. Sie haben darüber hinaus auch Auswirkungen am Arbeitsplatz und auf das gesamte Arbeitsergebnis, z. B. durch:

  • Zunahme von Ausfalltagen und Fehlzeiten
  • erhöhte Fluktuation der Belegschaft, hohe Wechselbereitschaft der Mitarbeiter
  • verminderte Leistungsfähigkeit
  • erhöhte Unzufriedenheit von Externen
  • gehäufte Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten
  • Belastung des Arbeitsklimas

Dazu kommt: Krankschreibungen aufgrund psychischer Phänomene dauern meist länger als bei den meisten physischen Verletzungen. Mitarbeiter, die unter psychischen Belastungen leiden, fallen daher oft besonders lange aus.

Hohe psychische Belastungen machen krank

Laut Stressreport Deutschland 2018 werden bei Männern rund 10 % und bei Frauen rund 15 % der Krankheitstage durch psychische Belastungen verursacht. Das ist doch relativ viel und zeigt, wie hoch die psychische Belastung von Arbeitnehmern in der modernen Arbeitswelt ist.

Belastung und Beanspruchung

Wichtig zum Verständnis ist: Psychische Belastungen sind nicht per se etwas Schlechtes. Sie müssen nicht automatisch negative Auswirkungen haben und schon gar nicht zwangsläufig krank machen. Wenn Aufgaben mit einem gewissen Maß an Stress und Anspannung verbunden sind, kann dies auch motivieren. Das erfolgreiche Bewältigen einer Herausforderung kann zu einer hohen Arbeitszufriedenheit führen. Psychologen und Arbeitsmediziner unterscheiden hier zwischen Belastung und Beanspruchung:

Belastung = das Ergebnis einer Vielzahl von außen auf den Menschen mit seinen individuellen Voraussetzungen ein-wirkender Einflüsse

Beanspruchung = die im „Inneren“ des Beschäftigten eintretende Auswirkung

Anhand dieser Definitionen (nach BAuA „Psychische Belastung und Beanspruchung im Berufsleben“, 2010) wird auch verständlich, dass die gleiche Arbeitssituation (Belastung) sich auf Ihre Mitarbeiter ganz unterschiedlich auswirkt (Beanspruchung). Genauso wie das häufige Bewegen schwerer Lasten sich auf eine schmächtige Person anders auswirkt als auf einen muskulösen Sportlertyp, haben auch psychische Faktoren unterschiedliche Folgen für Ihre Mitarbeiter. Auch dies können Sie nur durch ein systematisches Vorgehen unter Einbeziehung aller Beschäftigten ermitteln.

2.  Wie reagiere ich als Arbeitnehmervertretung und Kollege, wenn ich den Eindruck habe, dass ein Kollege tatsächlich psychische Probleme hat?

Mit ein wenig Sensibilität und Sachkunde werden Ihnen psychische Probleme Ihrer Kolleginnen und Kollegen nicht verborgen bleiben. „Technische“ Maßnahmen oder Schutzausrüstungen helfen hier kaum weiter. Bei psychischen Erkrankungen einzelner Mitarbeiter, Suchtproblemen oder schweren Störungen in der Arbeitsatmosphäre sind externe Spezialisten gefragt.

Als Arbeitnehmervertretung sollten Sie

  • sich davor hüten, eigenständig Diagnosen abzugeben und die Rolle eines Hobbytherapeuten zu übernehmen;
  • stattdessen vermittelnd oder moderierend einwirken und auf Hilfsangebote verweisen sowie
  • potenziell Betroffene ermuntern, bei psychischen Krisen ärztliche Hilfe wahrzunehmen.

Sie arbeiten bei allen psychischen Fragen in einem sensiblen Grenzbereich – das erfordert Fingerspitzengefühl. Natürlich ist es keine Lösung, bei Spannungen einfach die Mitarbeiter zum Psychologen zu schicken.

Sehen Sie es von der anderen Seite: Wenn sich jemand an Sie als Arbeitnehmervertretung wendet, sollten Sie innerlich wie organisatorisch vorbereitet sein und z. B. auf Fachleute und Hilfsangebote verweisen können. Können Sie sofort einen geeigneten Ansprechpartner nennen oder einen Flyer verteilen, wirkt das vertrauensvoller, als wenn Sie vor den Augen des Mitarbeiters im Telefonbuch nachschlagen müssen.

Tipp: 

Kontaktliste anlegen

Legen Sie sich eine Kontaktliste von Experten an, auf die Sie bei Bedarf zurückgreifen können. Dazu gehören die im Service-Teil dieser Broschüre genannten Initiativen und Organisationen, aber auch Praxen von Psychologen und Therapeuten, Suchtexperten, Seelsorger, Jugendamt usw. in Ihrem lokalen Umfeld.

Grenzen setzen und Grenzen achten

Bedenken Sie als Arbeitnehmervertreter eines: Zur Verantwortung des Arbeitgebers gehört die Sicherung der Gesundheit der Belegschaft und dazu zählt auch das psychische Befinden. Als Arbeitnehmervertreter können Sie sich diesem Thema nicht entziehen, denn es gehört ganz eindeutig zur Fürsorgepflicht Ihres Arbeitgebers. Und als Arbeitnehmervertreter gehört es zu Ihren Aufgaben, diese Fürsorgepflicht zu überwachen.

Sie sollten sich bei allem Engagement jedoch stets bewusst sein: Sie sind als Arbeitnehmervertretung weder Therapeut noch Sozialpädagoge, weder Kummerkasten noch Betriebsseelsorger. Und das sollten Sie ggf. auch klar vertreten.

Lassen Sie nicht zu, dass Mitarbeiter Ihre Grenzen überschreiten und meinen, sie könnten nun jeden Frust bei Ihnen abladen, weil Sie ja von den Beschäftigten für die Beschäftigten gewählt wurden.

Überschreiten Sie aber selbst auch nicht die Grenzen anderer, indem Sie (auch wenn gut gemeint) stärker in den persönlichen Befindlichkeiten oder gar dem Privatleben Ihrer Kolleginnen und Kollegen „herumgraben“.

3.  Wie kann ich als Arbeitnehmervertretung psychisch gesunde Arbeitsbedingungen am Arbeitsplatz fördern?

Entgegen vieler Befürchtungen bedarf es nicht immer eines großen Aufwands mit Expertenrunden und Workshops und langer Maßnahmenkataloge, um die psychische Belastungssituation im Arbeitsalltag zu verbessern.

Oft ist es bereits ein enorm effektiver Schritt, die Verteilung von Ressourcen neu zu justieren. Ressourcen umfasst hier ein weites Feld, es reicht von finanziellen über personelle und Arbeitsmittel-Ressourcen bis hin zu Zeitbudgets und z. B. eigenverantwortlichen Pausenregelungen. Selbst so scheinbar banale Dinge wie Aufmerksamkeit, Zuhören oder Wertschätzung sind Ressourcen, deren Beachtung sich enorm auf das innerbetriebliche Klima auswirken kann.

Die Balance aus Anforderungen und Ressourcen muss stimmen

Arbeitsmediziner sprechen hier davon, dass die Balance der Anforderungen aus der Arbeit einerseits und den internen und externen Ressourcen am Arbeitsplatz andererseits gestört sein kann.

Wenn die objektiven Arbeitsbedingungen und die individuellen Eigenschaften nicht zusammenpassen, ist ein Mitarbeiter psychisch gefährdet. Das bezieht sich keineswegs stets nur auf Überforderung, mangelnde Ausbildung oder Schulung, sondern im Gegenteil auch auf Unterforderung, Gängelung, zu wenig Eigenverantwortlichkeit, zu geringe Entscheidungsspielräume usw.

Als positiv und präventiv sind daher im Hinblick auf psychische Gefährdungen alle Veränderungen zu bewerten, welche

  • die Entscheidungsfreiheit erhöhen,
  • die soziale Unterstützung fördern,
  • die Kommunikationswege verbessern,
  • Mitarbeiter qualifizieren,
  • Arbeitsmittel verbessern,
  • die Arbeitsorganisation optimieren und
  • Belastungen verringern.

Belastungen zu vermindern bezieht sich weniger auf körperliche Belastungen. Dort können Sie mit technischen Lösungen wie Tragehilfen oder Hubwagen ansetzen. Belastungen vermindern kann hier z. B. bedeuten, dass für bestimmte Aufgaben oder Räume unterbrechungsfreie Zeiten eingeführt werden.

Allein zu wissen, dass an einem Vormittag pro Woche mal alle Telefonate umgeleitet werden, außer im Notfall niemand an die Tür klopft und man endlich eine schwierige oder konzentrationsfördernde Aufgabe in Ruhe zu Ende bringen kann, kann entlasten, motivieren und damit die Gesundheit fördern. Dazu kommen die bereits weitgehend bekannten unterstützenden Angebote betrieblicher Gesundheitsförderung mit psychosozialem Nutzen wie Schulungen zum Zeitmanagement, zum Umgang mit Stress, Yoga, Entspannungstraining usw.

4.  Welche Faktoren und Arbeitsbedingungen wirken sich auf die psychische Belastungssituation Ihrer Kolleginnen und Kollegen aus?

Psychische Belastungsfaktoren können mentaler, emotionaler oder psychosozialer Natur sein. Laut der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) stammen die von Beschäftigten wahrgenommenen Belastungen oft aus den Bereichen Arbeitsorganisation, Führung und Arbeitsklima. Der oben zitierte Leitfaden der GDA nennt beispielhaft die Arbeitsorganisation, die Arbeitsinhalte, die sozialen Beziehungen und die Arbeitsumgebungsbedingungen.

Insgesamt lassen sich die am häufigsten genannten psychisch relevanten Faktoren in einem Unternehmen wie folgt einteilen:

Arbeitsaufgabe, z. B.

  • überwiegende Routineaufgaben
  • Über- oder Unterforderung
  • Monotonie, Einseitigkeit, häufige Wiederholungen

Arbeitsintensität, z. B.:

  • Termindruck und unrealistische Zeitvorgaben
  • Dauer der Arbeitszeit, Überstunden
  • Hektik durch Arbeitsverdichtung
  • ständige Erreichbarkeit, auch abends, an Wochenenden, im Urlaub

Arbeitsorganisation, z. B.:

  • Arbeiten unter hohem Zeitdruck
  • wechselnde und/oder lange Arbeitszeiten
  • häufige Nachtarbeit
  • kein durchdachter Arbeitsablauf
  • häufige Unterbrechungen
  • mangelnde Transparenz der Arbeitsabläufe
  • Lage der Arbeitszeit: Wochenendarbeit, Nachtarbeit
  • Verteilung der Arbeitszeit: Schichtarbeit, unplanbare Arbeitszeiten wie Bereitschaftsdienste

Soziale Bedingungen, z. B.:

  • fehlende soziale Kontakte, geringe bzw. keine soziale Unterstützung am Arbeitsplatz
  • fehlendes Feedback zur geleisteten Arbeit
  • geringe Wertschätzung von Vorgesetzten
  • Konflikte mit Kollegen oder Vorgesetzten
  • ungünstiges Führungsverhalten

Arbeitsplatz und Arbeitsumgebungsbedingungen, z. B.:

  • Lärm, Zugluft, Gerüche
  • räumliche Enge
  • ungenügende Arbeitsmittel, veraltete Software

Arbeitsklima ist wichtiger als Gehalt

Die Ergebnisse einer im Januar 2016 veröffentlichten repräsentativen Umfrage bestätigen die Bedeutung des Faktors Arbeitsklima auch aus Arbeitnehmersicht. Für 3 von 4 Befragten ist eine angenehme Atmosphäre am Arbeitsplatz wichtiger ist als eine hohe Bezahlung. Das Marktforschungs- und Beratungsinstituts YouGov hatte mehr als 500 Angestellte ohne Führungsverantwortung in die Umfrage einbezogen.

5. Psychische Belastungen durch die Arbeitswelt 4.0

Was in Ihrer täglichen Arbeit nicht vergessen werden darf, sind die besonderen Belastungen, die sich durch die Arbeitswelt 4.0 ergeben. Unser Arbeiten wird immer technisierter; zudem muss immer mehr Arbeit am Computer und über Computer erledigt werden.

Daraus folgt, dass wir immer mehr „Kontrolleure“ brauchen – Menschen, deren Hauptaufgabe darin besteht, Arbeitsvorgänge am Bildschirm zu überwachen und zu kontrollieren. Auf die Dauer ist das sehr monoton und geht zulasten unserer Aufmerksamkeitsspanne. Kein Mensch kann stundenlang einen Bildschirm anstarren und dabei konzentriert bleiben. Das Ergebnis sind Stress und Ermüdung, diese wiederum sind die Ursache für eine vermehrte Fehleranfälligkeit, was letztlich in Frust mündet.

Hier kann aber gegengesteuert werden: Die Arbeit sollte abwechslungsreich gestaltet werden, etwa nur 50 % Controlling, 50 % praktisches Arbeiten. Denn Abwechslung sorgt für Zufriedenheit, und zufriedene Menschen werden nicht psychisch krank.

Ein weiteres Problem der Arbeitswelt 4.0 ist das immer häufigere Arbeiten mit Robotern. Allein die Tatsache, dass wir nun ein blechernes Gegenüber haben, setzt uns schon unter Stress. Ein zusätzlicher Stressfaktor hierbei ist, dass wir Roboter für unfehlbar halten – sie können alles, alles schneller, alles besser. Deshalb sollten Roboter immer sanft eingeführt werden und erst nur einfache Dinge erledigen, um die Mitarbeiter dadurch zu entlasten. Zudem sollten die Roboter einfach zu bedienen sein, sonst geraten die Arbeitnehmer durch die Angst, bei der Bedienung etwas falsch zu machen, wieder in Stress.

Durch die moderne Technik hat es Ihr Arbeitgeber es natürlich viel leichter, die Mitarbeiter zu überwachen. Dadurch wächst wiederum der Druck auf die Mitarbeiter. Allerdings haben Sie als Beschäftigtenvertreter ein Mitbestimmungsrecht beim Einsatz neuer Technik, die dazu geeignet ist, die Mitarbeiter zu überwachen. Ob Ihr Arbeitgeber wirklich überwachen will, spielt dabei übrigens keine Rolle.

Entlasten Sie also Ihre Kolleginnen und Kollegen durch Wahrnehmung Ihres Mitbestimmungsrechts.

6.  Diese Präventionsmaßnahmen können Sie ganz allgemein gegen psychische Belastungen ergreifen

Als Beschäftigtenvertreter stellen Sie sich natürlich die Frage, welche Präventionsmaßnahmen Sie ganz konkret ergreifen können. Ich habe Ihnen hier – nach Bereichen getrennt – einige Maßnahmen aufgelistet, die die Mitarbeiter ganz gezielt entlasten können. Und entlastete Mitarbeiter sind psychisch stabiler, das ist ganz klar:

Arbeitsaufgabe

Es muss ein Ausgleich für Tätigkeiten mit extrem hohen körperlichen/geistigen/emotionalen Anforderungen geschaffen werden, z. B. müssen technische Hilfen installiert (Hebe- und Tragehilfen, automatische Signalbearbeitung), organisatorische Stellschrauben gedreht (Pausen, Tätigkeitswechsel), aber auch ganz individuelle Lösungen geboten werden (Ansprechpartner nennen, Unterstützung anbieten, ggf. in Absprache mit dem Mitarbeiter).

  • Überforderung durch zu hohe Arbeitsmenge ist zu vermeiden. Stellen müssen also nachbesetzt bzw. die Mitarbeiter so weit qualifiziert werden, dass sie der Arbeitsmenge gewachsen sind.
  • Monotonie und Unterforderung sind zu vermeiden. Klar kann nicht jeder die anspruchsvollste Aufgabe bekommen, wer aber immer nur leichte und sich wiederholende Aufgaben bekommt, der schaltet irgendwann ab. Helfen kann hier eine Rotation, sodass der Mitarbeiter auch mal auf andere Stellen kommt, sowie eine Qualifikation, die ermöglicht, dass der Mitarbeiter auf eine höherwertige Aufgabe wechselt.

Arbeitsumfeld

Raumklima, Lärm, Arbeitsmittel – Fehler können hier zu körperlichen, aber auch zu psychischen Belastungen führen, also:

  • Ihr Arbeitgeber muss geeignete und sichere Arbeitsmittel zur Verfügung stellen sowie eine PSA (persönliche Schutzausrüstung, die bei-Bedarf sofort ausgetauscht bzw. repariert werden muss).
  • Am Arbeitsplatz sollten gesunde, störungsfreie Umgebungsbedingungen herrschen; hierbei gehören: Luftqualität, Temperatur, Beleuchtung, Luftgeschwindigkeit, Lärm am Arbeitsplatz o. Ä.
  • Mitarbeiter sind bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Auswahl ihrer Arbeitsmittel zu beteiligen. Denken Sie hier an Ihr Zuhause – wo Sie sich wohlfühlen, empfinden Sie keinen Stress!

Arbeitsorganisation

Und auch bei der Arbeitsorganisation lassen sich die Mitarbeiter deutlich entlasten:

  • Mitarbeitern sollten alle sie betreffenden Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Stellen Sie sich nur mal die Situation vor, dass der Mitarbeiter in der Früh am Schreibtisch steht und von seinem „liebsten“ Kollegen über seine Versetzung unterrichtet werden muss.
  • Auch in die Organisation der betrieblichen Abläufe sollten die Mitarbeiter eingebunden sein. Sie sind schließlich an vorderster Front und sehen, was alles schiefläuft.
  • Bei Störungen im Arbeitsablauf, Unfällen, Beinahe-Unfällen sollte mit allen Mitarbeitern zusammen analysiert werden, wie es hierzu kommen konnte. Gemeinsam sollten dann auch Gegenmaßnahmen beschlossen werden.

Psychosoziale Rahmenbedingungen

Im psychosozialen Bereich, geht es vor allen Dingen um eine Verbesserung des Betriebsklimas, das heißt:

  • Jeder sollte mit Respekt und Anstand behandelt werden. Die Führungskräfte müssen hier mit gutem Beispiel vorangehen. Gut bzw. sehr wirkungsvoll ist immer, wenn es Orte gibt, an denen sich die Mitarbeiter besser kennenlernen können, z. B. eine Betriebskantine oder auch einen einladenden Pausenraum, Betriebssportgruppen, gemeinsame Feste im Sommer oder/und zu Weihnachten.
  • Ferner muss Vertrauen zwischen Führung und Belegschaft geschaffen werden. Dies lässt sich nur durch eine offene Kommunikationskultur realisieren. Ein Mittel der Wahl sind hier z. B.  sogenannte Motzrunden. In diesem Rahmen kann und darf jeder sagen, was ihn stört und wie es verbessert werden könnte. Wenn das den Mitarbeitern zu „offen“ ist, dann kann auch ein Kummerkasten helfen. Allerdings müssen die Kritikpunkte – egal, ob in der Motzrunde oder im Kummerkasten geäußert – unbedingt ernst genommen werden und es muss auch Abhilfe geschaffen werden.

Als Arbeitnehmervertreter sollten Sie aber besonderes Augenmerk darauf legen, dass Burnout und Mobbing vermieden werden.

7.  Hauptaufgabe der Arbeitnehmervertretung: Mobbing und Burnout als Stressfaktor Nummer 1 vermeiden

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz haben vor allen Dingen 2 Ursachen: Arbeitsverdichtung, die zu Burnout führt, und Mobbing, also gezieltes „Fertigmachen“ durch Kollegen und Vorgesetzte.

So erkennen Sie psychische Belastungen Ihrer Kollegen

Ist einer Ihrer Kollegen übermäßigen psychischen Belastungen ausgesetzt, wird sich das früher oder später in einem Leistungsabfall zeigen; Ihr Kollege schafft es einfach nicht mehr. Ist es erst mal so weit gekommen, ist es in der Regelschon zu spät. Es muss weit vorher angesetzt werden. Gott sei Dank gibt es viele Warnsignale, die auf eine Überbelastung hinweisen. Sie und Ihre Kollegen müssen diese nur erkennen und auch ernst nehmen. Nur dann können Sie Ihrem Kollegen helfen, seinen Zusammenbruch zu verhindern und ihn als gute Arbeitskraft zu behalten.

Achten Sie deshalb auf die folgenden Punkte:

  • Aussehen: Wie sieht der Mitarbeiter aus? Kleidet er sich auf einmal unordentlich? Hat er dunkle Ringe unter den Augen? Wirkt er ungepflegt? Das sind deutliche Anzeichen dafür, dass etwas nicht stimmt.
  • Arbeitsverhalten: Wie verhält sich der Mitarbeiter im Job? Vergisst er plötzlich Dinge? Kommt er zu spät? Macht er übermäßig viele Fehler? Verändert er sich zum Negativen?
  • Mimik/Gestik: Ist der Mitarbeiter neuerdings fahrig oder sehr unruhig und sind diese Erscheinungen nicht typisch für ihn?
  • Fehlzeiten: Fehlt ein Mitarbeiter auf einmal auffallend oft? Das muss nicht unbedingt immer mit einer körperlichen Erkrankung zusammenhängen. Es kann auch die Psyche dahinterstecken. Der Mitarbeiter kann schon so eine Angst entwickelt haben, dass er seinen Arbeitsplatz nicht mehr aufsuchen möchte oder kann. Der Arbeitnehmer kann aber auch psychosomatische Beschwerden zeigen. Hierbei handelt es sich um Beschwerden, die sich zwar körperlich äußern, aber keine organische, sondern rein psychische Ursachen haben (typisch sind etwa Blässe, Gewichtsverlust etc.).

Tipp für Ihren Arbeitgeber: Mitarbeiter befragen

Wie sollen Sie einen drohenden Burnout oder übergroßen Druck erkennen? Am besten mit einer Beschäftigtenbefragung. Fragen Sie zusammen mit Ihrem Arbeitgeber z. B. alle 2 Jahre gezielt nach Stresssymptomen, Druck und dem Arbeitsempfinden. Nur so können Sie herausfinden, ob der Druck zu groß ist und gegengesteuert werden muss.

Tipp für Sie als Arbeitnehmervertretung: Reden Sie mit Ihren Kollegen!

Die aufgezählten Erscheinungsformen müssen nicht auf eine angeschlagene Psyche hindeuten, können es aber. Für Sie ist es deswegen wichtig, Ihre Kollegen zu beobachten und auch immer wieder mal das Gespräch mit ihnen zu suchen. Nur so können Sie die Dinge richtig deuten und frühzeitig genug gegensteuern.

Arbeitnehmervertretersein heißt nicht nur zu warten, bis jemand in die Sprechstunden kommt und sich beschwert. Es heißt auch, aktiv auf seine Kollegen zu achten.

Ihr Arbeitgeber wird im ersten Moment nicht viel von Burnout und dessen Prävention hören wollen. Das ist zwar nicht gut, aber Sie können dies ausnutzen. Denn will Ihr Arbeitgeber nicht handeln, können Sie das Zepter in die Hand nehmen. Sagen Sie ihm das auch und liefern Sie die folgenden Argumente, warum die Arbeitnehmervertretung als Gremium der richtige Ansprechpartner zum Thema Burnout ist:

  • Die Arbeitnehmervertretung steht nah am potenziell betroffenen Mitarbeiter.
  • Sie kann Erschöpfungssignale im Frühstadium erkennen und ansprechen.

An Sie werden sich die Mitarbeiter als Erstes wenden. Deswegen können Sie Ihrem Arbeitgeber als „Feedback-Instrument“ dienen und so innerbetriebliche Brandherde aufzeigen sowie notwendige Entlastungsmaßnahmen einfordern.

Sie als Arbeitnehmervertretung können einfach effektiver handeln, weil Sie den Mitarbeitern näherstehen. Dabei entlasten Sie Ihren Arbeitgeber ja sogar noch. Denn was Sie tun, muss er nicht erledigen. Sie tun ihm also nur Gutes. Zudem bewahren Sie ihn auch noch vor unnötiger Fluktuation im Unternehmen.

Auf diese Mitarbeiter müssen Sie besonders achten

Denken Sie bei Burnout nicht nur an Ihre Führungsriege. Alle Mitarbeiter können betroffen sein – auch die Aushilfen. Die Erfahrung hat jedoch gezeigt, dass besonders die folgenden Mitarbeitergruppen betroffen sind. Alter, Geschlecht oder Art der Beschäftigung spielen dabei keine Rolle.

Achten Sie also vermehrt auf

  • die engagiertesten Mitarbeiter – wer kommt als Erstes und geht als Letzter?
  • Mitarbeiter mit hohem persönlichem Engagement im täglichen Umgang mit anderen Menschen sind besonders gefährdet; dabei geht es nicht nur um Kollegen, die sich immer um die anderen Kollegen kümmern, sondern auch um Kollegen mit viel Außenkontakt. Denn dieser kann unglaublich stressig sein. Denken Sie nur an Kollegen in der Widerspruchsstelle, in der Zentrale oder z. B. an Busfahrer.
  • Kollegen mit besonders hohem Anspruch an sich selbst; diese „Ehrgeizlinge“ sind besonders gefährdet.
  • Menschen mit Sensibilität, Empathie für andere – sie werden oft unbewusst bis aufs Äußerste belastet.
  • Personen mit schlechter persönlicher Abgrenzungsfähigkeit (stets ein offenes Ohr, arbeiten die Berge der anderen auch noch ab) – sie stehen oft nah am Burnout.
  • sogenannte „Sandwich-Beschäftigte“. Das sind die in der mittleren Führungsebene, zwischen den Beschäftigten und dem Arbeitgeber. Der Druck von beiden Seiten macht diese Beschäftigten, die im wahrsten Sinne des Wortes zwischen den Stühlen stehen, besonders Burnout-anfällig.

Achten Sie besonders auf diese Menschen. Fragen Sie öfter mal nach dem Befinden, sagen Sie ihnen, dass sie sich auch mal eine Auszeit gönnen müssen. Wenn Sie am Ball bleiben, erkennen Sie schnell, ob etwas zu tun ist.

Stressvermeidung – das ist Ihre Rolle als Arbeitnehmervertretung

Leider gibt es keinen Mitbestimmungstatbestand „Vermeidung von psychischem Stress“ – trotzdem sind Ihnen die Hände nicht gebunden. Sie sind und bleiben die Schlüsselfigur bei der Vermeidung und dem Abbau von Stress. Setzen Sie deswegen auf Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber.

Sie halten die Sprechstunden ab und sind damit auch oft Anlaufstelle für Beschwerden. Bis der Arbeitgeber etwas von Stress mitbekommt, ist der Mitarbeiter vielleicht bereits im Krankheitsstadium – also im Bereich Arbeitsausfall und Entgeltfortzahlung. Das kann der Arbeitgeber aber mit Ihrer Hilfe vermeiden. Sagen Sie ihm das auch so klipp und klar. Sonst geht er nicht auf Sie zu.

Tipp: 

Beschwerdestelle einbeziehen

Denken Sie auch an die Beschwerdestelle nach dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). An diese können sich die Mitarbeiter wenden, die sich diskriminiert fühlen. Halten Sie zu der Beschwerdestelle regen Kontakt und verbünden Sie sich mit ihr gegen den Arbeitgeber. So bilden Sie eine noch stärkere Front gegen Stress.

Was Sie sonst noch tun können

Daneben können Sie in den Sprechstunden eine Art Erhebung machen. Anonymisiert, versteht sich! Nach dem Motto: Wir hatten im letzten Monat 5 Beschwerden, 3 zum Thema Stress. Also müssen wir was tun.

Kommt es in einzelnen Abteilungen verstärkt zu Stresssymptomen? Dann kann hier etwas nicht stimmen. Es muss in dieser Abteilung nachgebohrt werden, wodurch es zu Stress kommt, um dann Abhilfe zu schaffen.

Sprechen Sie ruhig auch mit Führungskräften. Diese merken Stress noch eher als der Arbeitgeber und sind ja nicht selten genug selbst Opfer von Stress.

Tipp: 

Kollegen sensibilisieren und das Thema bekannt machen

Sensibilisieren Sie auch Ihre Kollegen in der Arbeitnehmervertretung zum Thema. Und bitten Sie auch Ihren Arbeitgeber, seine Vorgesetzten und Führungskräfte für das Thema psychischen Stress am Arbeitsplatz zu sensibilisieren. So werden Probleme frühzeitig erkannt.

Gehen Sie auch auf Tuchfühlung mit Ihren Kollegen. Reden, reden, reden – nur das hilft.

Ganz wichtig: Kein Druck!

Großen Wert sollte Ihr Arbeitgeber auch darauf verwenden, Weiterbildungsdruck zu vermeiden und „lebenslanges Lernen“ als Chance zu propagieren. Alles andere erdrückt die Kollegen förmlich.

Sehen Sie hierzu einmal Ihre Betriebsstruktur an. Sie werden sicher Mitarbeiter finden, die ihren Beruf schon vor Jahren oder gar Jahrzehnten ergriffen haben. Es ist ganz natürlich, dass diese – gerade wenn es um moderne Technik oder EDV geht – nicht so bewandert und aufgeschlossen sind wie die Arbeitnehmer, die mit neuen Technologien faktisch großgeworden sind.

Burnout erkennen – beachten Sie diese 7 Verlaufsphasen

Damit Sie bei Ihren Kolleginnen und Kollegen einen Burnout frühzeitig erkennen und gegensteuern können, habe ich Ihnen hier die typischen Verlaufsphasen aufgegliedert. Achten Sie in Zukunft verstärkt hierauf! Idealerweise sollten Sie schon bei Phase 2 auf den Mitarbeiter zugehen und nach den Hintergründen seiner Veränderung fragen.

Übersicht: Verlaufsphasen von Burn-Out

PhaseSymptome
1. Anfangsphase – Begeisterung und Idealismusüberhöhter Energieeinsatz, Erschöpfung
2. Reduziertes Engagement für die ArbeitDesillusionierung, Distanz, Unfähigkeit zu geben, Zynismus, Überdruss, Fehlzeiten und auch Gefühl, ausgebeutet zu werden
3. Emotionale Reaktionen – Schuldzuweisungen, Depression oder AggressionSchuldgefühle, reduzierte Selbstachtung, Angst, Abstumpfung, Pessimismus, Apathie, Ungeduld, Intoleranz, Reizbarkeit, Ärger, Misstrauen, Konflikte
4. Abbau der mentalen Leistungsfähigkeit, der Motivation und der KreativitätKonzentrations- und Gedächtnisschwäche, Ungenauigkeit, Desorganisation, Unfähigkeit zu klaren Anweisungen, verringerte Initiative, Dienst nach Vorschrift, verringerte Fantasie, rigides Schwarz-Weiß-Denken
5. Verflachung des emotionalen, sozialen und geistigen LebensGleichgültigkeit, Meidung informeller Kontakte, Einsamkeit, Aufgabe von Hobbys
6. Psychosomatische Reaktionen – Auswirkungen auf die GesundheitSchwächung des Immunsystems, Schlafstörungen und dadurch Reizbarkeit, Herzklopfen, Atembeschwerden, nervöse Tics
7. Verzweiflungnegative Lebenseinstellung, Hoffnungslosigkeit bis hin zu Selbstmordabsichten

! Wichtig: Nicht herumdoktern!

Als Arbeitnehmervertretung sind Sie erster Ansprechpartner. Aber kein Arzt. Stellen Sie die genannten Symptome bei einem Kollegen fest, dann sprechen Sie mit ihm. Verweisen Sie ihn dann aber an eine Fachkraft!

Schnell-Check: So helfen Sie Ihren Kolleginnen und Kollegen aktiv

Vergessen Sie nicht, dass Ihr Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht gegenüber den Mitarbeitern in der Arbeitsstätte hat. Deshalb kann und darf er auch nicht sehenden Auges Mitarbeiter um Mitarbeiter in einen Burnout laufen lassen, er muss reagieren – z. B. mit dem folgenden Schnell-Check, der einen Burnout anzeigen kann.

Schnell-Check: Wie Burnout-gefährdet bin ich?

Mit diesem Schnell-Check können Sie prüfen, ob Sie möglicherweise chronisch überlastet sind. Fragen Sie sich: Sind Ihnen in der letzten Zeit vermehrt die folgenden Verhaltensweisen aufgefallen?

Bewertung: nie (0), gelegentlich (1), häufig (2), immer (3)

Schnellcheck: Persönliche Burn-Out Gefährdung

Frage0123
Ich bin häufig sichtbar übermüdet, auch nach Wochenenden. Ich bin in Meetings oft schläfrig.    
Mein Zigarettenkonsum steigt, mache häufiger Zigarettenpausen als früher.    
Mein Alkohol- oder Drogenkonsum (auch während der Arbeitszeit) steigt.    
Mein Schreibtisch ist völlig chaotisch, der Müll stapelt sich, Pflanzen werden vernachlässigt.    
Ich beantworte viele E-Mails nicht; oft bleiben die Nachrichten ungelesen oder sogar ungeöffnet.    
Ich bin schon auf die oben genannten Punkte angesprochen worden.    
Telefongespräche nehme ich nicht an, kann mich nicht konzentrieren.    
Termine werden vergessen; meine Fehlerrate steigt deutlich.    
Akten werden verlegt; es passieren mir immer häufiger Flüchtigkeitsfehler.    
Ich verzettele mich in Kleinigkeiten.    
Ich bin aufbrausend, zeige starke Stimmungsschwankungen, bin resigniert oder frustriert.    
Persönliche Gespräche möchte ich mit Kollegen nicht mehr führen.    
Ich zeige starke Widerstände gegen alle Veränderungen und habe Angst vor Neuerungen.    
Meine Fehlzeiten nehmen zu, ich werde immer anfälliger für Krankheiten. Ich mache oft verlängerte Pausen.    

Auswertung: Falls Sie bei der Beantwortung der Fragen einen Wert von mehr als 10 Punkten erhalten, zeigen Sie starke Indizien für eine mögliche berufliche Überlastung und einem drohenden Burnout. Die Anzeichen sollten Sie ernst nehmen und uns in der Sprechstunde aufsuchen, wir helfen Ihnen gerne.

! Wichtig: Anonymität bewahren

Den Schnell-Check teilen Sie Ihren Kollegen aus, damit sie ihn in einer stillen Stunde für sich ausfüllen können. Keinesfalls sollen sie ihn am Arbeitsplatz bearbeiten und dann in der Personalabteilung oder Ähnlichem abgeben – das wäre kontraproduktiv und würde die Mitarbeiter an den Pranger stellen. Das muss vermieden werden.

Burnout: So beugen Sie vor

Vorbeugen ist besser als heilen. Und gerade beim Burnout kann man ein paar einfache Vorbeugungsmaßnahmen ergreifen. Denn eines ist klar: Auch ein Burnout lässt sich vermeiden:

1.   Entspannen Sie sich gezielt! Bereits mit 20 Minuten Entspannung am Tag können Sie dem Burnout-Syndrom vorbeugen. Gehen Sie spazieren, lesen Sie ein gutes Buch, machen Sie autogenes Training oder greifen Sie ein altes Hobby wieder auf.

2.   Nehmen Sie sich Zeit für gesundes Essen und reduzieren Sie so Ihre Magen- und Darmprobleme. Greifen Sie mittags mal lieber zum Salat als zur Curry-Wurst. Fettes Essen belastet.

3.   Gönnen Sie sich regelmäßige Auszeiten mit Ihrem Partner oder Freunden oder gönnen Sie sich regelmäßig Massagen. Der Kontakt mit anderen Menschen entspannt.

4.   Ausreichend Schlaf ist eine der Voraussetzungen für einen gesunden Menschen. Wer sich anstrengt, muss sich auch ausruhen.

5.   Bewegen Sie sich regelmäßig. Der Mensch ist mit seinem Körper für die Bewegung geschaffen. Bewegung baut Stress ab.

6.   Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Familie, mindestens an einem Abend in der Woche. Genießen Sie die ungestörte Zeit und erholen Sie sich!

Mobbing: Einmalige Beleidigung reicht nicht

Mobbing ist nicht zu tolerieren, das ist klar. Aber: Der eine ist mehr, der andere weniger empfindlich. Was für den einen untragbar ist, steckt der andere einfach so weg. Die Frage, die sich dann stellt, ist: Wann liegt Mobbing überhaupt vor?

Arbeitsrechtler sind sich hier einig: Mobbing ist eine der fortgesetzten, aufeinander aufbauenden oder ineinander übergreifenden, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweise, die nach ihrer Art und ihrem Ablauf im Regelfall einer übergeordneten, von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich ist und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere ebenso geschützte Rechte, wie die Ehre oder die Gesundheit des Betroffenen, verletzen.

Mobbinghandlungen können zum Beispiel sein:

  • Diskriminierung und Demütigung
  • Tätlichkeiten
  • sexuelle Belästigungen
  • grundlose Herabwürdigung der erbrachten Arbeitsleistung
  • soziale Isolierung
  • Zuteilung nutzloser oder unlösbarer Aufgaben
  • Maßnahmen, denen andere Kollegen nicht ausgesetzt sind
  • sachlich nicht gerechtfertigte Arbeitskontrollen

Denken Sie hier ganz praktisch: Haben sich ein oder mehrere Kollegen auf einen anderen „eingeschossen“, um diesen fertigzumachen oder hinauszuekeln, und sind den Kollegen dafür alle Mittel recht, dann liegt Mobbing vor.

! Wichtig: Genau prüfen, ob wirklich Mobbing vorliegt

Ein vorgefasster Plan ist nicht erforderlich, aber einmalige Handlungen reichen auch nicht aus, um Mobbing zu begründen. Die beanstandeten Verhaltensweisen müssen fortgesetzt und schikanös sein. Bitten Sie daher den vermeintlich betroffenen Kollegen immer darum, in sich zu gehen und sich zu fragen, ob es sich wirklich um fortgesetzte Handlungen oder vielleicht doch um einmalige handelte. Nicht jede unerwünschte Handlung ist gleich Mobbing. Das ist im Einzelfall zwar unbefriedigend, wir kommen an diesem Fakt aber nicht vorbei!

Damit Sie erkennen können, ob Mobbing vorliegt oder nicht, habe ich Ihnen die folgende Checkliste erstellt. Gehen Sie diese einfach Punkt für Punkt durch:

Checkliste: An diesen Punkten erkennen Sie Mobbing

Prüfpunkte MobbingJaNein
Gibt es unerwünschte Verhaltensweisen etwa in Form von Beleidigungen, Schikanen, Ausgrenzung?  
Handelt es sich dabei um wiederholte Vorgänge?  
Stehen die Vorgänge in einem zeitlichen Zusammenhang?  
Werden dadurch Rechte wie das Persönlichkeitsrecht verletzt?  
Kann klar zwischen Täter und Opfer unterschieden werden?  
Können die Vorgänge konkret bezeichnet und datiert werden? Gibt es Zeugen?  
Können „normale“ Konflikte ausgeschlossen werden?  

Können Sie alle Fragen mit Ja beantworten, liegt aller Voraussicht nach, ein Fall von Mobbing vor.

So reagieren Sie als Arbeitnehmervertreter bei Mobbing richtig

Kommen die Mitarbeiter zu Ihnen, um Ihnen etwa in der Sprechstunde zu berichten, dass sie gemobbt werden, stellt sich für Sie die Frage, was Sie tun können. Und genau das beschreibe ich Ihnen im folgenden:

Vorbeugen ist besser als heilen

Keine Frage: Am besten ist es natürlich, wenn es gar nicht erst zu Mobbing kommt. Die Wahrscheinlichkeit hierfür ist hoch, wenn Sie und Ihr Arbeitgeber bereits vorbeugend tätig werden. Als Erstes wäre hier zu prüfen, ob die Arbeitsstätte mobbinggefährdet ist. Folgende Indikatoren geben hier Aufschluss.

Es gibt

  • auffällige Fehlzeiten,
  • plötzliche Kündigungen oder ganze Kündigungsserien,
  • hitzige Besprechungs- und Diskussionsrunden,
  • unverhältnismäßig starke emotionale Reaktionen bei Konflikten,
  • einen spürbaren Rückzug einzelner Mitarbeiter oder
  • eine sichtbare Ausgrenzung von Betroffenen.

Auch wenn die Arbeitsstätte danach nicht akut gefährdet ist, ist es sinnvoll, über eine Prävention nachzudenken. Folgende 5 Maßnahmen gehören dazu:

  • Klären Sie umfassend über Mobbingfolgen auf. Dies kann durch Aushänge, Rundschreiben, Aufgreifen des Themas im Intranet erfolgen.
  • Ermutigen Sie Ihre Kollegen, sich Mobbing nie gefallen zu lassen und sich umgehend zu melden.
  • Machen Sie immer wieder deutlich, dass Mobbing bei Ihnen nicht geduldet wird.
  • Verlangen Sie Schulungen der Führungskräfte zum Thema Konfliktmanagement.
  • Richten Sie eine Beschwerdestelle für Mobbing ein und machen Sie dies publik.

Wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist

Trotz aller Prävention kann es zu Mobbing kommen. Tritt dann ein Kollege an sie heran, um Ihnen seine Erfahrungen zu schildern, ist es noch schwierig, die Situation abzuschätzen: Sie wissen ja noch nicht, was wirklich passiert ist. Um hier aber erste Hilfe leisten zu können, sollten Sie Ihren Kollegen mit Infomaterial zu Mobbing versorgen und ihm auch Ärzte nennen, die sich mit Mobbing und Mobbingfolgen auskennen.

Tipp: 

Nichts „schleifen lassen“

Wehren Sie den Anfängen: So sollten Sie schon bei einmaligen Vorkommnissen, die über eine bloße Unhöflichkeit hinausgehen, einschreiten (etwa durch Ermahnen). Das hat meist Signalwirkung und kann Mobbing bei Ihnen vorbeugen.

Licht und Schatten: Was sagt die andere Seite?

Nun folgt Schritt 2: Für Sie heißt es nun, den Sachverhalt zu recherchieren und schlichtend tätig zu werden.

Treten Sie an den Beschuldigten heran und schildern Sie ihm den Vorwurf. Bleiben Sie hier aber in jedem Fall noch neutral und unterstellen Sie dem Beschuldigten nicht voreilig, dass er die Kollegin oder den Kollegen wirklich gemobbt hat. So lernen Sie auch die andere Seite kennen.

Orientieren Sie sich an den folgenden Fragen:

  • Worum geht es in dem Streit?
  • Wie ist der Verlauf des Konflikts?
  • Welche Parteien sind beteiligt?
  • Welche Machtpositionen haben die Beteiligten?
  • Welche Beziehungen haben sie zueinander?
  • Welche Grundeinstellung zum Konflikt haben die Parteien?
  • Wird der Konflikt für lösbar gehalten?
  • Was wird von einer Lösung erwartet?
  • Droht der Konflikt sich auszuweiten oder ist er begrenzbar?

Steuern Sie gegen! 

Es ist nicht Ihre Aufgabe, Partei zu ergreifen oder Ihre Wertung der Dinge darzustellen. Sie müssen vielmehr schlichtend und vermittelnd tätig werden. Bleiben Sie also neutral!

Ein bewährtes Mittel ist es immer, die Parteien zu einem gemeinsamen Gespräch zu bitten. Dieses müssen Sie aber gut vorbereiten. Arbeiten Sie mit dem Opfer deshalb vorher den folgenden Fragenkatalog ab:

Durch welche Handlungen fühle ich mich beeinträchtigt?

  • Wer übt diese Handlungen aus?
  • Welcher Konflikt könnte sich dahinter verbergen?
  • Wie stehe ich zu dem möglichen Konflikt? Welche Lösungen halte ich für denkbar?
  • Was wünsche ich mir in Zukunft im Umgang mit meinem Kollegen/Vorgesetzten?
  • Was bin ich bereit, dafür zu geben?

Den Beschuldigten lassen Sie dann zu den Antworten Stellung nehmen. So wissen Sie schon vor dem gemeinsamen Gespräch, wo die Knackpunkte liegen, und vor allen Dingen, wo es eventuell zu Eskalationen kommen könnte.

Dieses Vorgehen hat aber auch einen anderen Vorteil: Die Parteien haben durch das Gespräch mit Ihnen schon im Vorfeld etwas Dampf abgelassen. Das erhöht die Chancen auf ein sachliches Gespräch zu dritt.

Tipp: 

Mediator einsetzen

Sind die Parteien besonders zerstritten oder werden heikle Vorwürfe erhoben (Gewalt oder sexuelle Belästigung), dann können Sie auch auf einen externen Moderator, einen sogenannten Mediator, zurückgreifen. Sprechen Sie dies aber mit Ihrem Dienstherrn ab!

Holen Sie auch Ihren Vorgesetzten ins Boot

Er muss wissen und dafür sensibilisiert werden, was in der Arbeitsstätte vor sich geht. Spätestens dann, wenn Ihr Vermittlungsgespräch scheitert, müssen Sie ihn ohnehin informieren. Denn Gegenmaßnahmen wie eine Versetzung oder eine Abmahnung kann nur er ergreifen. Appellieren Sie zusätzlich an seine Fürsorgepflicht!

Tipp: 

Gespräch zu dritt führen

Weitaus schwieriger wird es für Sie, wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass sich das vermeintliche Opfer alles nur eingebildet hat. Bitten Sie dieses zu einem weiteren Gespräch. Fangen Sie etwa so an: „Herr/Frau ..., ich habe den Sachverhalt recherchiert. Er stellt sich für mich folgendermaßen dar: ... Wie konnte es dazu kommen, dass Sie und Herr/Frau ... die Situation völlig anders beurteilen? Würde Ihnen ein klärendes Gespräch zu dritt helfen?

So können Sie dann gemeinsam herausfinden, was zu tun ist. Wichtig ist nur, dass Sie den Kollegen nicht im Regen stehen lassen

Tipp: 

Mobbing-Tagebuch

Sind die Schilderungen Ihres Kollegen aber zu pauschal oder zu vage, sollten Sie ihm  klar machen, dass die vorliegenden Fakten für ein Vorgehen (noch) nicht ausreichen. Empfehlen Sie Ihrem Mitarbeiter dann, ein „Mobbing-Tagebuch“ zu führen. Darin soll er von nun an alle Vorfälle genau dokumentieren. Vereinbaren Sie, dass Sie sich nach einem gewissen Zeitraum wieder zusammensetzen werden, um den Mobbing-Vorwurf anhand der Dokumentation erneut zu prüfen.

Mobbing kann nur wirksam bekämpft werden, wenn bei Ihnen klare und unmissverständliche Regelungen darüber bestehen, wie im Fall eines Mobbingvorwurfs reagiert werden soll. Hierzu bietet sich der Abschluss einer Dienstvereinbarung an.

Woran liegt es?

Ein Kollege mobbt nicht immer nur aus Feindseligkeit, manchmal liegen die Ursachen auch in der Arbeitsorganisation. Gestresste Kollegen brauchen ein Ventil – und da greifen sie dann manchmal auf den Azubi, die Schreibkraft etc. zurück.

Achten Sie auf

  • hohen Zeitdruck,
  • starre Hierarchien mit unsinnigen Anweisungen,
  • hohe Verantwortung bei geringem Handlungsspielraum,
  • geringe Bewertung der Tätigkeit.

Dann wissen Sie, wo gezielt gegengesteuert werden muss.

Alle Arbeitnehmervertreter an einen Tisch

Denken Sie auch daran, dass Sie nicht die alleinige Personalvertretung in Ihrer Dienststelle sind. Vielleicht musste die Gleichstellungsbeauftragte auch schon mal bei einem Mobbingvorwurf schlichtend tätig werden? Mit ihr können Sie dann Ihre Erfahrungen austauschen.

Und wenn es um Mobbing an einem schwerbehinderten Kollegen oder an einer Frau geht, sollten Sie sich ohnehin an die Schwerbehindertenvertretung beziehungsweise die Gleichstellungsbeauftragten wenden. Schließlich haben diese die Aufgabe, über die Gleichstellung der von ihnen vertretenen Mitarbeitergruppen zu wachen.

Verlangen Sie Schulungen

Mobbing ist und bleibt ein heikles Thema. Sich hier richtig zu verhalten können Sie nicht nur theoretisch lernen. Sie müssen geschult werden. Treten Sie deshalb an Ihren Dienstherrn heran und verlangen Sie entsprechende Schulungen!

Auch der Chef ist nicht zu schonen

Mobben Vorgesetzte, dann sollten Sie sich als Arbeitnehmervertretung nicht scheuen, diese direkt anzusprechen. Denken Sie hier nicht an hierarchische Ebenen, sondern nur an das Wohl der Kollegen in Ihrer Arbeitsstätte.

Gehen Sie aber nicht unvorbereitet in das Gespräch. Verständnis und Nähe schaffen Sympathie. Prüfen Sie deswegen vorab, ob Vorgesetzte aus „Not“ mobben:

  • wegen des unerträglichen Leistungsdrucks, die gestellten Aufgaben zu erledigen,
  • aufgrund von Arbeitsverdichtung, Stress, Unzufriedenheit,
  • weil es in der Dienststelle gehäuft zu Personalausfällen kommt und der Vorgesetzte schlicht nicht weiß, wo ihm der Kopf steht.

Mit einem „Herr/Frau ..., mir ist aufgefallen, dass sich Ihr Aufgabenbereich in der letzten Zeit sehr erweitert hat. Es ist viel Verantwortung, die Sie hier tragen. Aber ist Ihnen eigentlich aufgefallen, dass Sie sich gegenüber dem Mitarbeiter ... in letzter Zeit wiederholt ... verhalten haben?“ haben Sie sicher bessere Karten als mit einem „Herr/Frau ..., Sie haben ...! Wie konnten Sie nur ...!

Fruchten Ihre Bemühungen nicht, dann müssen Sie sich an den Vorgesetzten des Vorgesetzten wenden!

Bleiben Sie am Ball! Denn oft wird Ihre Beschwerde beim Vorgesetzten des Vorgesetzten schnell in irgendwelchen Schubladen verschwinden. Wenn Sie hier nicht nachhaken, wird sich nichts zum Positiven verändern! Fragen Sie doch einfach mal 4 Wochen nach Ihrer Beschwerde nach: „Herr/Frau ..., was ist eigentlich aus der Sache von damals geworden?“ So wird allen klar, dass Sie als Arbeitnehmervertreter nicht lockerlassen.

Was Sie gegen Mobbing konkret tun können

Als Beschäftigtenvertreter werden Sie meist früher mit Mobbing konfrontiert werden als Ihr Arbeitgeber. Beschäftigte werden sich hilfesuchend an Sie wenden oder Sie werden selbst Mobbingtendenzen beobachten. Für Sie kommt es also entscheidend darauf an, was Sie bereits in diesem Stadium zur Lösung des Konfliktes tun können bzw. wie Sie Mobbing von vornherein verhindern können.

Hier lauern Mobbing-Gefahren

Um Mobbing erfolgreich zu verhindern, müssen Sie aber zunächst einmal wissen, welche Faktoren Einfluss auf das Entstehen von Mobbing nehmen. Diese Faktoren müssen dann vermieden werden:

Betriebliche Ursachen

Ungelöste betriebliche Konfliktsituationen, Unsicherheiten und mangelnde Kompetenz und Organisation begünstigen Mobbing:

  • Angst um den Arbeitsplatz
  • Defizite im Führungsverhalten
  • keine klaren Zuständigkeitsregelungen in Ihrem Betrieb
  • schlechte Personalpolitik (z. B. unzureichende Überprüfung von Bewerbern auf Teamfähigkeit, Versetzung eines Mitarbeiters in eine Arbeitsgruppe, in die er typmäßig nicht passt)
  • unzureichende innerbetriebliche Kommunikation
  • betriebliche Veränderungen (z. B. anstehende Beförderungen, Änderungen in der Aufgabenverteilung)

Tipp: 

Situationen kommunikativ entschärfen

Bitten Sie Ihren Arbeitgeber, anstehende Veränderungen möglichst frühzeitig mit seinen Mitarbeitern zu besprechen. So nimmt er ihnen die Angst vor Veränderung – die häufig eben zu einer Ellbogenmentalität bzw. Mobbing führt.

Er eröffnet den Mitarbeitern dadurch auch die Möglichkeit, über ihre Befürchtungen und Ängste zu sprechen. Hierdurch weckt er untereinander Verständnis. Dies ist ein wichtiger Faktor, der Mobbing den Nährboden entzieht.

Persönliche Aspekte

Die Ursache für Mobbing kann sowohl in der Person des Täters als auch in der des Opfers zu suchen sein. So kann etwa der Gemobbte dadurch einen Anlass für Mobbing liefern, dass er etwa durch Leistungs- oder Verhaltensmängel im Arbeitsalltag auffällt.

Dennoch: Selbst bei nachvollziehbaren (aber nicht gerechtfertigten!) Motiven darf Ihr Arbeitgeber entsprechende Mobbing-Aktivitäten nicht dulden – und muss dies auch all den Mitarbeitern klar machen. Zudem sollte er den Betroffenen in einem persönlichen Gespräch auf die eigene Mitverursachung hinweisen und – soweit sinnvoll und gerechtfertigt – auf ein Abstellen drängen.

Konflikt als Mobbingherd

Mobbing entsteht immer im Zusammenhang mit einem Konflikt, etwa wenn ausgerechnet der größte Widersacher in der Arbeit die lang ersehnte Beförderung bekommt oder der schon etwas älteren Sekretärin eine junge hübsche Kollegin zur Seite gestellt wird. Meist wird so aus einem anfänglich sachlichen Konflikt eine persönliche Auseinandersetzung. Der Mobber sucht sich einen Schuldigen, den er dann systematisch ausbooten will.

Treten solche Situationen bei Ihnen auf, dann sollten Sie eine gewisse Zeit lang genau hinsehen. Wie verhält sich der scheinbar Benachteiligte? Wie entwickelt sich das Verhältnis der Konkurrenten?

Werden sie trotz der Konkurrenzsituation zu einem Team, ist alles in Ordnung. Bemerken Sie aber eine Schärfe, ein angespanntes Klima, dann sollten Sie handeln. Achten Sie auf folgende Warnzeichen:

  • Treten wesentliche Veränderungen ein?
  • Werden aus beliebten oder normal integrierten Kollegen Außenseiter?
  • Wird ein Kollege mürrisch, unfreundlich, misstrauisch, vielleicht sogar pampig oder aggressiv?
  • Oder wird ein Arbeitnehmerauffallend still und bedrückt?

All dies sind Warnzeichen für Mobbing. Nehmen Sie diese nicht auf die leichte Schulter. Denn für den Betroffenen hat Mobbing verheerende Folgen: Er ist nicht mehr in der Lage, Kontakt zu anderen Menschen in seinem Arbeitsbereich aufzunehmen. Obwohl er soziale Unterstützung gerade jetzt bräuchte, zieht er sich auch von unbeteiligten Kollegen zurück. Und diese auch von ihm, weil er ja schon mürrisch und aufbrausend oder eben auffallend still geworden ist. Für Außenstehende hat er sich schlicht zu seinem Nachteil verändert.

In der Folgezeit stellen sich dann Schlechtleistungen ein, was wiederum zu arbeitsrechtlichen Konsequenzen führt. Und meist haben Opfer von Mobbing auch noch psychosomatische Beschwerden – was dann zu Zeiten der Arbeitsunfähigkeit führt, was bekanntlich ja kein Arbeitgeber gerne sieht.

So wappnen Sie sich

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich ein gemobbtes Opfer an Sie wenden wird. Sie als Arbeitnehmervertreter müssen hier vorbereitet sein. Das heißt:

1)   Es muss ein Mitglied der Arbeitnehmervertretung geben, das bereit ist, die Gespräche mit Mobbingopfern zu führen. Wegen des möglicherweise hohen Zeitaufwands sollte es sich um ein freigestelltes Betriebsratsmitglied handeln.

Tipp: 

Mobbingberater

Wenn Sie hier eine Trennung zur Arbeitnehmervertretung möchten, dann wählen Sie eine Person zur Konfliktberatung, die über ein besonders hohes Ansehen und persönliche Integrität verfügt. Diese sollte regelmäßig geschult werden. Es gibt auch externe Mobbingberater – oft speziell geschulte Rechtsanwälte, die Ihnen hier mit Rat und Tat zur Seite stehen können.

2)   Das setzt natürlich voraus, dass dieses Mitglied entsprechend zum Thema Mobbing geschult wurde. Mobbing ist ein schwieriges und heikles Thema, nicht jeder kann die Gesprächsführung übernehmen. Wollen Sie das Thema Mobbing aufgreifen, benötigen Sie unbedingt Vorkenntnisse.

3)   Sorgen Sie dafür, dass Informationsmaterial (Broschüren, Bücher) vorhanden sind, die sich das Opfer ausleihen kann. Gerade wenn Ihr Kollege an Sie herantritt und davon berichtet, gemobbt zu werden, können Sie die Situation noch nicht einschätzen: Sagt der Kollege die Wahrheit? Was steckt dahinter? Wie sehen es die anderen Kollegen?

Trotzdem müssen Sie natürlich tätig werden, es sitzt schließlich ein Hilfesuchender vor Ihnen. Können Sie ihm dann Informationsmaterial leihen, haben Sie schon mal etwas getan, ohne vorschnell Partei zu ergreifen!

4)   Setzen Sie sich mit Ihrer Krankenkasse in Verbindung und lassen Sie sich Ärzte und Therapeuten benennen, die Mobbingopfer behandeln. Erkundigen Sie sich bei Ihrer örtlichen Rechtsanwaltskammer, ob diese auf Mobbing spezialisierte Rechtsanwälte benennen kann. Hier sind schon mal einige hilfreiche Adressen:

Infokasten: Hier bekommen Sie Hilfe:

Verein gegen psychosomatischen Stress und Mobbing e. V.

Am Burgacker 70

65207 Wiesbaden

Tel.: 0611 541737

www.vpsm.de

Verein für Arbeitsschutz und Gesundheit

durch systemische Mobbingberatung und Mediation e. V.

Beate von Eisenhart Rothe

Jakobistr. 4

30163 Hannover

Tel.: 0511 625562

Fax: 0511 59028532

www.mobbing-net.de

Institut für Arbeitspsychologie und Arbeitspädagogik e. V.

Freschenhausener Weg 35

21220 Seevetal

Tel.: 04105 85150

So reagieren Sie im akuten Problemfall

Hören Sie zu!

Kommt ein Arbeitnehmer zu Ihnen, um Ihnen sein Leid zu klagen, dann ist es zunächst wichtig, dass Sie ihm aufmerksam und ernsthaft zuhören. Bleiben Sie hier noch völlig neutral und vorverurteilen Sie den Beschuldigten nicht. Sie wissen (noch) nicht, ob der Beschäftigte wirklich die Wahrheit sagt.

Versuchen Sie nun, Maßnahmen zu finden, die der Betroffene allein umsetzen kann, etwa Situationen zu meiden, in denen er sich dem Mobber alleine gegenübergestellt sieht. Sichern Sie ihm Ihre Unterstützung zu.

Raten Sie dem Betroffenen, sich nicht zu isolieren. Er muss über sein Leiden sprechen und in die Offensive gehen. Das kann er nur mit Ihnen als Arbeitnehmervertretung und mit vertrauenswürdigen Kollegen. Aussitzen oder Schweigen bringt nichts.

Ein Problem ist immer die Beweisbarkeit von Mobbinghandlungen bzw. das Nachvollziehen, wann was geschehen ist. Der gemobbte Mitarbeiter sollte deswegen in der Folgezeit und soweit er sich erinnert auch für die Vergangenheit ein Tagebuch führen, in dem er alle Mobbinghandlungen aufzeichnet. So lässt sich dem Täter besser beikommen bzw. überhaupt erst besser verifizieren, ob Mobbing vorliegt.

Ein Mobbing-Tagebuch könnte etwa so aussehen:

Übersicht: Mobbing-Tagebuch

DatumZeitSchilderung des VorfallsGefühlFolge
21.6.9.00 UhrHerr Ackermann grüßt mich nichtUnsicherheitBeklemmung
 9.52 UhrAls ich die Toilette aufsuchen will, bringt Kollegin Demand den Kommentar: „Kaum angefangen, und gleich wieder abseilen ...“ Kann bezeugt werden von ...Verstörung, WutKonzentrationsstörung bei Rückkehr
usw.    

Konfrontieren Sie den Mitarbeiter später im Einzelgespräch mit den für ihn selbstkritischen Fragen:

1.   Gibt es möglicherweise auch von seiner Seite Verhaltensweisen, die andere zu Mobbing herausfordern?

2.   Wo sollte er sich selbst bzw. sein Verhalten ändern?

Führen Sie Einzelgespräche

Lässt sich die Situation damit nicht entschärfen, was meist der Fall sein wird, dann müssen Sie auf den Beschuldigten zugehen. Führen Sie mit diesem ein Einzelgespräch. Fragen Sie nach, wie er die Sache sieht. Dieser Schritt ist überaus wichtig, denn nur so erhalten Sie einen Einblick in beide Seiten und können die widerstreitenden Standpunkte erkennen.

In den Gesprächen mit Opfer und Täter sollten Sie versuchen, die folgenden Fragen zu klären:

  • Worum geht der Streit?
  • Wie ist der Verlauf des Konflikts?
  • Welche Parteien sind beteiligt?
  • Welche Machtpositionen haben die Beteiligten?
  • Welche Beziehungen haben sie untereinander?
  • Welche Grundeinstellung zum Konflikt haben die Parteien?
  • Wird der Konflikt für lösbar gehalten?
  • Was wird von einer Lösung erwartet?
  • Droht der Konflikt sich auszuweiten oder ist er begrenzbar?

! Wichtig: Tipps zu psychischen Belastungen wirken auch gegen Mobbing

Ich habe Ihnen zum Thema psychische Belastungen einige Handlungsanweisungen an die Hand gegeben. Viele davon lassen sich auch auf das Thema Mobbing übertragen. Denken Sie hier z. B. an die Motzrunde – wer sich seine Sorgen von der Seele reden kann, wird weniger schnell zum Täter. Wer zusammen zum Fußball geht, wird auch im Arbeitsalltagbesser zusammenarbeiten können. Das ist ganz klar!

8. Sind Sprechstunden präventiv nutzbar?

Als Arbeitnehmervertretung haben Sie die allgemeine Aufgabe, zu kontrollieren, ob Ihr Arbeitgeber alle Maßnahmen des Arbeitsschutzes auch einhält. Sprich: ob er Gefährdungsbeurteilungen erstellt, ob er alles Notwendige gegen Mobbing tut etc.

Mängel bzw. Versäumnisse in diesen Bereichen werden Sie am ehesten in Ihren Sprechstunden erfahren, wenn Ihnen Kollegen z. B. berichten, dass sie gemobbt werden oder dass sich bestimmte Gefahrenquellen am Arbeitsplatz aufgetan haben, etwa Hitzeentwicklungen an Maschinen oder vermehrtes Aufkommen aggressiver Kunden in Behörden.

Wird Ihnen so etwas zugetragen, dann handeln Sie umgehend und geben Sie diese Informationen an Ihren Arbeitgeber bzw. Dienstherrn weiter. Dieser muss dann wiederum sofort handeln und für Abhilfe sorgen. Tut er das nicht, wenden Sie sich an übergeordnete Stellen, z. B. die Unfallkasse oder die Berufsgenossenschaften. Diese können dann über die Kostenschraube „Druck“ auf Ihren Arbeitgeber aufbauen.

9. Welche Rolle spielen Arbeitnehmervertretungen bei der Prävention psychischer Belastungen?

Sowohl die Gefährdungsbeurteilung wie auch die Prävention psychischer Belastungen können nur mit aktiver Beteiligung der Belegschaft durchgeführt werden.

Die Einstellung und das Verhalten des Arbeitgebers und der betrieblichen Führungsriege sind daher entscheidend für den Erfolg. Vorgesetzten kommt eine hohe Verantwortung zu,

  • das Thema ernst zu nehmen und in der Führungskultur zu verankern.
  • sich persönlich und betriebsöffentlich hinter die Gefährdungsbeurteilung zu stellen.
  • alle Aktionen und Maßnahmen durch eigene Beteiligung aktiv zu unterstützen.
  • eine Atmosphäre zu schaffen, welche Mitarbeiter für das Thema sensibilisiert und die Akzeptanz für die vorgesehene Gefährdungsbeurteilung fördert.

In welcher Weise Arbeitgeber und Vorgesetzte das Vorhaben am besten fördern, mag unterschiedlich sein. Das kann ein Rundschreiben sein, eine persönliche Ankündigung bei der nächsten Betriebsversammlung oder die aktive Teilnahme an einem Seminar.

Milliardenverluste durch „Dienst nach Vorschrift“ und schlechte Führung

85 % der Beschäftigten in Deutschland leisten im Job maximal Dienst nach Vorschrift, ein Teil davon hat sogar bereits innerlich gekündigt. Dies konstatiert das Meinungsforschungsinstitut Gallup in seinem 2015 veröffentlichten Engagement-Index. Das Institut untersucht regelmäßig die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber und befragt dazu zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren.

Die emotionale Mitarbeiterbindung wird laut Gallup unmittelbar vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten beeinflusst. Schlechte Führung kostet die deutsche Wirtschaft jährlich zwischen 73 und 95 Mrd..

Pendeln als unterschätzte Gefahr

Eine Studie des Wirtschaftsinstituts der AOK aus dem Jahr 2018 auf der Basis von rund 13 Millionen Versichertendaten hat gezeigt, dass Menschen, die mehr als 50 km täglich zum Arbeitsplatz pendeln, deutlich öfter wegen psychischer Erkrankungen fehlen. Die Fehltage erhöhen sich hier um durchschnittlich 15 %. Je mehr oder je länger die Pendelzeiten sind, um so höher ist die psychische Belastung.

Als Beschäftigtenvertreter können Sie mit Ihrem Arbeitgeber prüfen, ob z. B. die Einrichtung von 2 Tagen Home-Office in der Woche möglich wäre oder ob ein Umzug in die Nähe des Arbeitsplatzes teilsubventioniert werden kann. Das würde die Mitarbeiter doch sehr entlasten.

Vorbehalte abbauen

In Unternehmen, die sich zum ersten Mal aktiv mit psychischen Gefährdungen auseinandersetzen, ist es wichtig, dass alle Beteiligten, und zwar angefangen von der Spitze des Betriebs, dazu beitragen, Vorbehalte abzubauen und Berührungsängste zu nehmen.

Machen Sie stets deutlich, dass

  • die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen keine Aktion ist, mit welcher der Arbeitgeber die Belastungsfähigkeit oder psychische Stabilität seiner Beschäftigten testen will.
  • es um die persönliche Gesundheits- und Belastungssituation jedes Einzelnen geht, unabhängig von seiner Ausbildung oder Stellung in der Unternehmenshierarchie.
  • die vertrauliche Behandlung aller erhobenen Daten sichergestellt ist.
  • dass Vorgesetzte und Führungskräfte selbstverständlich auch persönlich an allen Aktionen, Befragungen, Schulungen usw. teilnehmen.

Je nach Größe der Dienststelle bzw. des Betriebs kann es zudem sinnvoll sein, dass Vorgesetzte sich in eigener Runde und begleitet von einem externen Berater den Aspekten stellen, die ihr eigenes Verhalten und ihren Führungsstil betreffen. Hier sollten dann Gesichtspunkte zur Sprache kommen wie:

  • Feedback geben
  • Wertschätzung zeigen
  • die Bedeutung des Lobens
  • mit gutem Beispiel vorangehen

Nicht für jede mögliche berufsbezogene psychische Belastung ist das Unternehmen zuständig. Wenn in der Öffentlichkeit und dem sozialen Umfeld des betroffenen Mitarbeiters einfache Dienstleistungen wie Reinigung, Pförtner, Küchenhilfe o. Ä. nur wenig Anerkennung finden, ist daran nicht der Arbeitgeber schuld.

Doch jede Führungskraft kann im eigenen Betrieb dazu beitragen, dass jegliche erfolgreich und korrekt geleistete Arbeit Wertschätzung erfährt, und zwar unabhängig vom Qualifizierungsprofil des jeweiligen Mitarbeiters. Achten Sie als Arbeitnehmervertretung darauf, dass jeder Arbeitnehmer, gleich welchen Ranges, bei Ihnen mit Respekt behandelt wird.

10. Ich fühle mich nicht dazu befähigt, psychische Belastungen zu erkennen und zu bewerten – was kann ich tun?

Nur wenige Arbeitnehmervertreter haben eine Ausbildung in Psychologie, Sozialarbeit oder auf ähnlichen Gebieten. Daher ist es häufig der Fall und gut nachvollziehbar, dass viele sich bei dem Thema unsicher fühlen und ihnen das Erfassen psychischer Belastungen eher fremd ist als jemandem aus einem medizinischen oder sozialen Beruf. Selbst viele Betriebsärzte fühlen sich für das Ermitteln und Bewerten psychischer Gefährdungsfaktoren oft nicht ausreichend qualifiziert.

Alle Akteure können sich das Vorgehen und die Umsetzung erleichtern, wenn sie sich Grundkenntnisse zum Erkennen und Bewältigen psychischer Fehlbelastungen aneignen. Das ist weniger schwer, als von vielen zunächst angenommen wird.

Der erste Schritt besteht darin, dass Sie sich als Arbeitnehmervertreter selbst mit dem Thema befassen. Diesen Schritt haben Sie bereits begonnen, wenn Sie beim Lesen bis hierher vorgedrungen sind.

Nutzen Sie darüber hinaus diese weiteren Möglichkeiten:

1.   Information: Die Berufsgenossenschaften, Unfallkassen, Krankenkassen, Sozialverbände, die BAuA, das BMAS und viele andere Organisationen geben Informationsmaterialien heraus und betreiben Internetportale zum Thema „Psychische Belastungen in der Arbeitswelt“ (siehe Service-Teil).

2.   Schulung und Weiterbildung: Das Thema psychische Belastungen taucht nicht nur immer häufiger auf Arbeitsschutz-Veranstaltungen und Fachtagungen auf. Verschiedene Bildungseinrichtungen bieten inzwischen speziell zum Themenumfeld „Betrieb und Psyche“ Schulungen und Seminare an. Dazu gehören nicht nur die Berufsgenossenschaften, sondern auch z. B. die BAuA. Die Teilnahme wird in aller Regel genauso mit Weiterbildungspunkten bewertet wie eher technisch ausgerichtete Fortbildungsveranstaltungen.

3.   Externe Unterstützung: Ein Arbeitgeber ist verpflichtet, sich bei der Abwehr von Risiken und Gefahren für seine Mitarbeiter Rat und Unterstützung zu holen, wenn er dies nicht allein bewältigen kann. Laut BetrSichV darf eine Gefährdungsbeurteilung nur von fachkundigen Personen durchgeführt werden und ein Arbeitgeber ohne entsprechende Kenntnisse muss sich fachkundig beraten lassen. Fragen Sie bei Ihrem Unfallversicherungsträger nach. Oft gibt es Spezialisten, die im kleinen Kreis informieren und schulen und ggf. auch die Vorbereitung und Durchführung Ihrer Gefährdungsbeurteilung begleiten.

Im Service-Teil am Ende dieser Broschüre haben wir einige Informations- und Unterstützungsangebote zusammengestellt, die auch Sie als Arbeitnehmervertreter nutzen können.

Auch im Berufsgenossenschaftlichen Regelwerk finden Sie Materialien, die Sie bei der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen unterstützen; hier die wichtigsten:

  • DGUV-Information 206-010: Psychische Belastungen am Arbeits- und Ausbildungsplatz – ein Handbuch
  • DGUV-Information 206-002: Wenn die Seele streikt – Vermeidung psychischer Gesundheitsschäden nach schweren Arbeitsunfällen
  • DGUV-Information 206-012: Psychische Belastungen – Checklisten für den Einstieg
  • DGUV-Information 206-018: Trauma – Psyche – Job. Ein Leitfaden für Aufsichtspersonen
  • Leitfaden für Betriebsärzte zu psychischen Belastungen und den Folgen in der Arbeitswelt
  • Fachkonzept „Führung und psychische Gesundheit“

11. Wie lassen sich psychosoziale Risiken messen?

Bei psychischen Gefährdungsfaktoren gibt es weder Arbeitsplatzgrenzwerte wie für Gefahrstoffe noch Schwellenwerte, die bestimmte Maßnahmen auslösen, wie im Lärmschutz. Das Erkennen einer psychischen Belastung erfolgt nicht über technische Messgeräte. Dies bedeutet jedoch nicht, dass man psychische Belastungen nicht erfassen könnte. Denn es gibt Instrumente und Werkzeuge, die sich bereits in vielen Unternehmen bewährt haben.

Zu den wichtigsten und geeignetsten Instrumenten zählen die Mitarbeiterbefragung, Arbeitsplatzbeobachtungen und moderierte Verfahren.

Die mehr als 300 Seiten lange Übersicht ist sicher nichts für Einsteiger in die Thematik. Doch wer erste Erfahrungen mit dem Ermitteln psychischer Belastungen hat oder eine erste Gefährdungsbeurteilung erweitern und verfeinern will, findet hier eine Menge hochinteressanter Anregungen.

Und – wenig überraschend: Auch zu diesem Thema gibt es eine Norm. Der Vollständigkeit halber sei hier daher Teil 3 „Grundsätze und Anforderungen an Verfahren zur Messung und Erfassung psychischer Arbeitsbelastung“ der DIN EN 10075 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“ erwähnt.

© 08/2020 VNR AG

Sie haben eine individuelle Sachlage, die Sie kurz besprechen möchten, nutzen Sie jederzeit die Experten E-Mail-Adresse:
experten@smart-br.net

Experten befragen
Neueste Beiträge